pcg
  RU   |   EN home mail map  

 
Tel: +38 (050) 390 44 00
+38 (067) 484 38 39
E-mail: office@frankpucelik.com

http://www.frankpucelik.com.ua/images/image/facebook.png http://www.frankpucelik.com.ua/images/image/livejournal.png http://www.frankpucelik.com.ua/images/image/vkontakte.png http://www.frankpucelik.com.ua/images/image/twitter.png

   
 
 
 
РОБЕРТ Ф. ПЬЮСЕЛИК  
ТРЕНЕРЫ PCG  
РАСПИСАНИЕ  
СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ  
КЛИЕНТЫ и ПАРТНЕРЫ  
КЛУБЫ  
СЕРТИФИКАЦИЯ  
DVD И КНИГИ  
УСЛУГИ  
ГАЗЕТА PCG  



 

01-12-2016
Высшая Школа Коммуникации. Тимбилдинг. Выступление Фрэнка Пьюселика.

17-04-2016
World NLP Conference 2016

06-08-2015
OdessaCamp 2015 — международная конференция в формате баркемп

04-03-2015
Обычный график тренера PCG

04-02-2015
Александр Сударкин выступит на Team Forum 3

26-11-2014
Анна Позднякова и Игорь Солодов | "Миссия "Выжить"

10-11-2014
Активность - жизнь!




Менеджеры шторма и штиля


Какие компетенции стремились развивать акционеры в своих менеджерах ранее и как их требования коррелируют с экономической ситуацией в стране, условиями развития бизнеса? Приведите примеры.

В прошлом акционеры стремились развивать в своих менеджерах такие компетенции, или навыки (не обязательно, что эти компетенции им стоило развивать, или они действительно были необходимыми, но – их стремились развивать, вы правы): связи, власть, способность добиваться результата руками других людей, способность в конце месяца положить на стол заработанные именем руководителя деньги. Также ценились сила личности, может быть – репутация или уважение людей, которые работали с таким менеджером, своего рода проверенный послужной список. 
Как эти компетенции коррелируют с сегодняшней экономической ситуацией? Они были, по большому счету, вредны для развития бизнеса, т.к. это не те компетенции, которые приводят к успеху компании на конкурентном рынке. Конечно, если человек умеет общаться, или его репутация сильна, его власть признается другими – это хорошо. Но на конкурентном или развивающемся рынке должен быть баланс между такими компетенциями, компетенциями из прошлого, и компетенциями будущего, а это умение организовывать работу, не тратить время попусту, доводить все, даже самые мелкие дела, до завершения. Также важно уметь заставить людей поверить в лидера, в компанию и в ее цели, или создать психологическую привязанность сотрудников к компании. Это очень важная компетенция. Иногда говорят, что это навык профессиональной коммуникации, но на самом деле коммуникация – лишь часть этой компетенции. Также нужны такие компетенции как организация совещаний, умение готовить планы действий, умение эффективно мыслить категориями бизнеса, нужно умение использовать и обрабатывать информацию. В первоклассных организациях компетенций только в этой области насчитывается несколько десятков.

Можно ли утверждать, что экономический кризис повлиял на изменение отношения собственников бизнеса к своим управленцам? Если да, то в чем, по Вашим наблюдениям, это проявляется? Приведите примеры из своей практики.

Конечно! Кризис повлиял на отношения буквально всех людей в бизнесе ко всем остальным людям в бизнесе. Да и не только в бизнесе – в мире мало людей, которых он никоим образом не затронул. Люди напуганы, они начинают требовать больше информации, они заинтересованы в более стабильных результатах. Кроме того, компании перестают думать и тратить деньги на вопросы развития и обучения персонала, программы открытия новых филиалов, постройки новых зданий, создания новых продуктов, выхода в новые регионы. Большинство подобных проектов остановлено. Не всегда эти меры необходимы, но это факт. Говоря об изменении отношений, хочу отметить, что владельцы всегда озабочены выживанием компании в целом. Управленцы, как правило, озабочены прежде всего сохранением собственного рабочего места. Поэтому они готовы урезать затраты, увольнять людей, просто для того, чтобы остаться на работе. Это может выглядеть со стороны не очень привлекательно: люди теряют работу, усиливается рабочая нагрузка, падают зарплаты. В общем, по моим наблюдениям, вопросы развития в компаниях отходят на второй план, а на первый выходят вопросы выживания. 

Менеджеры с каким «набором» компетенций нынче в цене? Как «ценность» менеджера меняется в зависимости от сферы деятельности (скажем, для дистрибуторской компании ценен менеджер с такими качествами как..., а для производственной...)?

Об актуальных компетенциях мы говорили выше. Сейчас важна эффективность в использовании времени, умелая организация бизнес-процедур, проектов, способность сделать больше, затратив меньше (денег, человеко-часов и т.п.). Важна управляемая эффективность работы, особенно сейчас. Также важна эффективная коммуникация. Сотрудники напуганы тяжелыми временами, и им нужно знать, что есть что-то, реальное и безопасное, за что можно ухватиться, своего рода «соломинка». Этой «соломинкой» становится эффективный руководитель, лидер, который может сказать: «Да, сейчас тяжело и страшно. Да, мы должны сделать что-то чрезвычайное, чтобы удержаться на своей работе и удержать компанию на плаву. И мы будем стараться. Мы выживем, справимся» и т.п. Те компании, которые уделяют внимание подобной внутренней коммуникации – это компании, которые достойны стать лидерами бизнеса. Но кроме этого, нужно помнить, что рынок не стоит на месте, и завтра нужно быть впереди, нужно создавать процессы и продукты, которые обеспечат вам прибыль завтра. И все компетенции, которые должны быть на конкурентном рынке, к тому моменту уже должны присутствовать в сотрудниках. В этом и состоит непростая задача руководителя сейчас.  
Можно ли сказать, что в разных компаниях нужны разные наборы компетенций? Конечно. Технические навыки в разных компания однозначно различны. Но с точки зрения организационного менеджмента, отличия не такие значительные, как может показаться на первый взгляд. Если компания, к примеру, занимается строительством, и управленец руководит людьми, которые работают руками, то его компетенции будут направлены на снижение затрат, минимизацию прикладываемых его сотрудниками усилий. Лидеры в таких организациях, как правило, более директивны, больше внимания уделяют контролю работы сотрудников. Если же компания занимается вопросами оказания услуг, или создания таких продуктов, как программное обеспечение, к примеру, то ее руководители будут больше озабочены вопросами коммуникации с разными целевыми группами, как с клиентами, так и с сотрудниками. Кроме этих различий, практически все остальное – одинаково для любой компании. Организация и проведение совещаний, работа с информацией, иерархия и т.п. – то же самое. Отличия есть, но я бы сказал, что всего 20-30% компетенций различны. Даже точнее: имеют различную направленность. 

Повлиял ли кризис на повышение требовательности акционеров к результатам работы своих наемных управленцев? Известны ли вам случаи увольнений менеджеров именно по причине неспособности работать в усложнившейся экономической ситуации? Каких кандидатов хотят видеть собственники на управленческих должностях?

Конечно, я знаю про увольнения по этой причине. Сейчас известно о довольно большом количестве таких случаев, но чаще всего это решение принимается несправедливо. 
Говоря об идеальном кандидате с точки зрения владельца бизнеса, можно предположить, что владельцы компаний обычно сами бывают не самыми обученными и умелыми бизнесменами в мире. Поэтому для них идеальный кандидат – это человек с надежным послужным списком, человек, который умеет эффективно и успешно общаться с самим владельцем или владельцами. Не обязательно, что он будет хорошо налаживать общение со всеми остальными людьми в компании, но с владельцем он обязан уметь общаться. Это человек, который гарантирует (не обязательно, что сделает, но уметь обещать должен), что он сможет добиться определенных результатов в определенное время. Желательно, чтобы это было также отражено в его послужном списке. Вот, пожалуй, портрет идеального кандидата на должность управленца сегодня с точки зрения владельца. Рынок сейчас не нацелен на создание и развитие, отношения с общественностью и т.д. – он нацелен на выживание. И человек, который сможет «гарантировать» выживание компании, скорее всего, и получит работу. Но стоит учесть, что года через два такой человек будет первым кандидатом на увольнение.


C полным текстом статьи Вы можете познакомиться, оформив подписку на журнал HRMagazine (Ранее журнал "ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА")  
Тел. редакции: (044) 503-34-11, 501-28-69 

Назад к списку публикаций>>>
 
???????? ???????? БЛИЖАЙШИЕ ТРЕНИНГИ
спешите принять участие
02-05-2017 Тренинг Тренеров Фрэнка Пьюселика, Май 2-13, 2017 г., г. Санкт-Петербург, Россия


 
24-05-2017 "Переговоры: боевые шахматы" 24-25 июня 2017


 
03-06-2017 Практикум Лидера: руководство по управлению командой 2017-06-03


 
17-06-2017 Модели человеческой мотивации 17-18 июня 2017


 
06-07-2017 Мастер-класс Анны Поздняковой


 
23-09-2017 Модели человеческой мотивации 23-24 сентября 2017


 
25-11-2017 Профессиональная коммуникация Александр Сударкин


 
узнать больше
Copyright 2011
Pucelik Consulting Group
Pucelik Consulting Group
Pucelik Consulting Group

СОТРУДНИКИ О КОМПАНИИ РАСПИСАНИЕ ФОТО ВИДЕО ПУБЛИКАЦИИ БЛОГ ONLINE ОПЛАТА КОНТАКТЫ