pcg
  RU   |   EN home mail map  

 
Tel: +38 (050) 390 44 00
+38 (067) 484 38 39
E-mail: office@frankpucelik.com

http://www.frankpucelik.com.ua/images/image/facebook.png http://www.frankpucelik.com.ua/images/image/livejournal.png http://www.frankpucelik.com.ua/images/image/vkontakte.png http://www.frankpucelik.com.ua/images/image/twitter.png

   
 
 
 
РОБЕРТ Ф. ПЬЮСЕЛИК  
ТРЕНЕРЫ PCG  
РАСПИСАНИЕ  
СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ  
КЛИЕНТЫ и ПАРТНЕРЫ  
КЛУБЫ  
СЕРТИФИКАЦИЯ  
DVD И КНИГИ  
УСЛУГИ  
ГАЗЕТА PCG  



 

01-12-2016
Высшая Школа Коммуникации. Тимбилдинг. Выступление Фрэнка Пьюселика.

17-04-2016
World NLP Conference 2016

06-08-2015
OdessaCamp 2015 — международная конференция в формате баркемп

04-03-2015
Обычный график тренера PCG

04-02-2015
Александр Сударкин выступит на Team Forum 3

26-11-2014
Анна Позднякова и Игорь Солодов | "Миссия "Выжить"

10-11-2014
Активность - жизнь!



Эффективность руководителя


Руководитель является главой бизнеса и управляет всей системой, подобно тому, как голова управляет всем телом. Решение, принятое разумом, влияет на каждую клетку человеческого тела.
Для построения системы эффективно работающего бизнеса, руководитель должен уметь успешно реализовывать следующие функции.

Во-первых, ставить задачи своим подчиненным и контролировать результат. Ежесекундно каждый подчиненный должен быть занят конкретной задачей. Если девушка, офис-менеджер, занята лишь тем, чтобы красить ногти и отвечать на телефонные звонки, при этом большую часть рабочего дня она просто сидит в кресле, то вы выбрасываете деньги на ветер. От того, как поставлены задачи, будет зависеть, как часто ваши сотрудники будут просто сидеть, потому что у них есть такая возможность. В условиях жесткой конкуренции руководитель должен обращать внимание не только на то, ЧТО делает его сотрудник, но и на то, КАК он это делает.  Поэтому помимо постановки задач необходимо постоянно улучшать навыки и способности своих подчиненных, развивать и обучать своих людей.

Во-вторых, руководитель обязан уметь оперативно обрабатывать поступающую информацию, направлять ее в нужное русло своего бизнеса. Информация является основой для достижения успеха на конкурентном рынке, однако она также может являться опасной, в зависимости от ряда критериев. После получения любой информации необходимо выработать в себе привычку отвечать на три вопроса:
1. Что я узнал?
2. Что я сделаю на основании полученной информации?
3. Кто еще должен знать эту информацию?

В-третьих, на руководителе лежит ответственность по координированию работы всей системы, вы и каждый человек, находящийся у вас в подчинении, должны быть в должном месте, в должное время, с должным оборудованием, с правильными инструкциями, с необходимыми ресурсами и нужной  информацией, чтобы достичь конкретного результата. В большинстве наших компаний можно увидеть крайний беспорядок  в организации работы. Вы наверняка встречали охранников в магазине, которые презрительным взглядом смотрят на покупателей и оценивают проходящих мимо девушек - это и есть их функциональные обязанности? Фактически, единственное, что они делают - это разрушают имидж компании и еще получают за это зарплату! И таких примеров сотни: парковщики, охранники, секретари, грузчики - все они должны знать, как одеваться, как вести себя с клиентами, как общаться, что можно и что нельзя, и как минимум быть трезвыми и опрятными на работе. Именно эти люди формируют первое впечатление о компании, а первое впечатление оказывает влияние на принятие решения о сотрудничестве. Координирование работы должно происходить на всех уровнях, начиная с водителей и уборщиц и заканчивая топ менеджерами, и если ваши грузчики спят на работе - это ваша ответственность!

И еще две функции, на которые из-за рутины и текучки часто не остается времени у руководителей малого и среднего бизнеса. От этих функций зависит, будет ли у компании будущее. Это приобретение ресурсов – обеспечение компании свежей информацией, наработками, новыми проектами, специалистами на будущее, финансовыми ресурсами и всем необходимым для движения вперед, посещение конференций, общение с экспертами, исследование конкурентов и т.д. Если у вас нет на это времени и вы не вовлечены в процесс подбора, поиска новых технологий, то впоследствии вам придется либо пытаться упорядочить тот хаос, который получится в результате, либо платить, и платить из своего кармана.

И последняя функция – долгосрочное планирование – о нем знают все, но вопросы стратегического развития решаются обычно без всяких управленческих инструментов, что приводит потом к управленческим ошибкам, цена каждой из которых может составить цену стоимости всего бизнеса. Никто не знает потребности вашего отдела или компании лучше чем вы. Вы можете не обладать полномочиями для покупки новой продукции, но уж лучше вам положить на стол руководителю предложение о развитии вашего отдела, компании, каждого сотрудника и т.д., потому что если у вас этого нет, то вы попадаете в ситуацию под названием  «хвост, который виляет собакой». «Что случилось? Что же теперь делать? Куда бежать? Форс-мажор!!!» Лучшие компании проактивны, они лидируют во внедрении новых технологий, они – первые, кто создал новый продукт, первые - кто занял новую нишу на рынке, потому что они планируют, они подготовлены и конкурентоспособны. 

Совершенства не существует, мир бизнеса стремительно меняется, развитие не прекращается никогда, и для тех владельцев, которые имеют уже выстроенную бизнес-систему, есть два пути: увеличить ее масштаб в несколько раз или через какое-то время получить нерентабельную систему, в которой работает отчаявшийся и неэффективный персонал и которая приносит деньги уже лишь по инерции, постепенно сокращая доход владельца. По факту – решить какую-то бизнес-проблему стоит в пять раз дороже, чем ее предотвратить, а сиюминутный успех убивает компанию быстрее, чем неудачи. 

Лидерам «переходного» рынка необходимо работать и добиваться успеха здесь и сейчас. При этом у них нет такой роскоши, как профессиональный опыт в прошлом, который можно было бы применять для решения задач, возникающих в данных условиях в бизнесе. То, что сработало вчера, сегодня имеет несколько иной эффект, а завтра вообще может давать противоположные результаты. Зачастую главным мотивом поступков лидеров является то, что они сами называют инстинктом, интуицией или привычкой, а успех измеряется исключительно по достигнутым кратковременным результатам. Их бросили в море, и они должны научиться плавать без тренера и занятий в школьном бассейне. Если компании получают прибыль сегодня, их руководители считают, что они получили подтверждение своего успеха в роли лидера бизнеса. В конце концов, «что же, как не сегодняшний результат, является измерителем успеха»? И они приходят к выводу, что именно краткосрочный результат является высшей целью. О цене, заплаченной за достижение этой цели, уже никто не помнит. В этом действительно есть доля истины, но можем ли мы назвать такой стиль лидерства эффективным?

 
Назад к списку публикаций>>>

???????? ???????? БЛИЖАЙШИЕ ТРЕНИНГИ
спешите принять участие
12-08-2017 Технология моделирования лучших, Ф. Пьюселик, У. Вудсмолл, 12-13 августа 2017 - Одесса


 
26-09-2017 НЛП-Практик, 26 сентября - 7 октября, 2017 г., Россия, г. Уфа


 
16-10-2017 Мастер-Практик НЛП, 1 модуль, 16 - 22 Октября, 2017, Россия, Санкт - Петербург


 
13-11-2017 Мастер-Практик НЛП, 1 модуль, 13 - 19 Ноября, 2017, Россия, Уфа


 
02-12-2017 Профессиональная коммуникация Александр Сударкин


 
23-02-2018 Мастер-Практик НЛП, 2 модуль, 23 Февраля - 1 Марта, 2018, Россия, Санкт - Петербург


 
14-03-2018 НЛП-Практик, 14 - 25 Марта, 2018 г., Россия, г. Москва


 
узнать больше
Copyright 2011
Pucelik Consulting Group
Pucelik Consulting Group
Pucelik Consulting Group

СОТРУДНИКИ О КОМПАНИИ РАСПИСАНИЕ ФОТО ВИДЕО ПУБЛИКАЦИИ БЛОГ ONLINE ОПЛАТА КОНТАКТЫ