Конфликт начальника и подчиненного: HR спешит на помощь

 «Разделяй и властвуй» - мудрое правило, но «объединяй и направляй» - еще лучше

И. Гете

В самом существовании понятий «руководитель» и «подчиненный» заложен конфликт. Так уж повелось, что все противоположности в мире существуют лишь в противоборстве друг с другом. Руководитель занимает место «сверху» и оказывает давление, а подчиненный, располагаясь «снизу», согласно третьему закону Ньютона оказывает равнозначное сопротивление. Разные полномочия, разные навыки, разные зоны ответственности – все это рождает бесчисленные столкновения между иерархическими уровнями.

И вместе с тем, эти конфликты могут быть продуктивными -  компании развиваются, расцветают, сотрудники перемещаются по служебной лестнице, на смену одним руководителям приходят другие, а освободившееся место бывшего подчиненного живо занимает новый сотрудник. Что же отличает успешные компании от тех, кто едва успевает латать кадровые прорехи, теряя самых лучших работников и набирая первых попавшихся кандидатов?

Прежде всего, установленные правила иерархического конфликта. В лучших организациях не прячутся от недоразумений, не отрицают их возможность и не насаждают беспрекословное повиновение каждому слову вышестоящего. Каждый сотрудник – личность, профессионал, знающий цену своему опыту и своему мнению. Если руководитель позволит себе сказать нечто вроде: «Да какое ваше дело, я тут главный и мне решать!» - он автоматически лишит себя и компанию невероятной суммы, определяющей снижение психологической мотивации профессионального сотрудника. Грамотный руководитель не выясняет отношения – он работает! Его цель – получить максимальный эффект из любой ситуации, и он вовсе не хочет обвинить самого себя в некомпетентности, просто «отведя душу» в остром диалоге с подчиненным.

В предприятиях стран СНГ, по-прежнему придерживающихся правил игры контролируемого рынка, где основным рычагом власти был страх, высокие децибелы в кабинете начальника – это почти норма. Почти, потому что с каждым годом все большее количество руководителей приходит к выводу, что последствия таких методов попросту катастрофичны в условиях развивающегося конкурентных отношений на рынке. Вчера накричал на сотрудника, сегодня накричал – завтра этот сотрудник работает в другой компании и приносит прибыль там, а я ищу обучаю нового сотрудника, обучаю его, вкладываю в него деньги, в общем, одни убытки. Если я наношу столько вреда своему предприятию, то могу ли я называться профессионалом?

И, тем не менее, примеры подобного конструктивного мышления руководителя пока еще редкость. Наши клиенты, приходя на консультации, часто рисуют одну и ту же картину: руководитель вызывает к себе в кабинет и, так сказать, экспрессивно выражает свое негодование. Чаще всего, подчиненный не имеет права высказывать свое мнение по этому поводу, указывать руководителю на некорректность общения и, в крайнем случае, может попытаться оправдаться, сваливая вину на кого-нибудь другого.

Например, один из клиентов обратился за рекомендациями по взаимодействию со своим шефом, который попросту обрывал каждое слово «обвиняемого», с каждым разом переходя на все большую громкость и все решительней отказываясь от литературной речи. «Ну и что с ним таким делать? – спрашивал клиент. – Приходится стоять и молчать, чтоб этот ужас хотя бы закончился поскорее».

Даже такая ситуация не является безвыходной, и настойчивый подчиненный может исподволь «воспитывать» своего руководителя используя законы бессознательного, применяя достаточно тонкие методы коммуникации и терпеливо добиваясь намеченного результата. Очевидно, однако, что отнюдь не каждый сотрудник готов к такому долгому пути, когда понадобится совмещать свою работу по специальности и работу психотерапевта. Конечно, в эффективно действующей организации все сотрудники обязаны владеть как профессиональными навыками, так и навыками организационными, что включает в себя следование правилам корпоративной этики, но как быть, коль эти самые правила нарушает твой руководитель?

Между тем, во многих компаниях есть сотрудник, имеющий и образование, и полномочия, позволяющие ему воздействовать на такого рода происшествия. Это HR-менеджер. Урегулирование конфликтов на предприятии чаще всего является его прямой обязанностью, хотя это и нельзя назвать безупречно правильным – все же конфликтами должен заниматься конфликт-менеджер. Но будем исходить из существующей реальности. HR-менеджер, услышав о столкновении руководителя и подчиненного часто руководствуется собственными представлениями об иерархии. С руководителями небольших подразделений говорить можно, и они даже прислушиваются к мнению HR-а, но к топ-менеджерам подходить бесполезно и даже страшно: не оказаться бы на месте пострадавшего подчиненного. Таким образом, работа по урегулированию конфликта сводится к беседам с побывавшим «на ковре» сотрудником и объяснению ему «истинных» мотивов руководителя. Результат закономерен: вместо профилактики катастрофы – ликвидация последствия этой катастрофы.

Мы рекомендуем HR-менеджеру в первую очередь пересмотреть собственное самосознание. Кто я такой? Некая модная замена «совковому» отделу кадров? Или специалист, отвечающий в этой компании за человеческий фактор? Специалист, разбирающийся в психологии, организации, нормах коммуникации и корпоративной этики – в конечном итоге отвечающий за эффективное взаимодействие людей, работающих в этой компании! Ограничивается ли круг людей рядовыми сотрудниками и руководителями низшего звена? Является ли топ-менеджер НЕчеловеческим ресурсом, а стало быть, не попадающим в зону ответственности HR-a? Ответ очевиден.

Урегулирование конфликта подразумевает помощь всем его участникам. Для арбитра не существует жертвы и агрессора – есть нарушение правил! Сможет ли разобраться HR-менеджер, кто был прав, а кто – виноват? Разумеется, нет. Конфликт подчиняется особым законам, это не просто спор или недоразумение. Любой конфликт – это война, и каждая сторона отстаивает свои интересы, будучи убежденной в том, что противник виновен и должен быть наказан. Ни один подчиненный, покуда не подписан мир, не признает, что был неправ, и уж тем более этого не сделает руководитель. Объяснение «объективной» ситуации приводит лишь к «охлаждению» конфликта, но отнюдь не к его разрешению. Обе стороны останутся при своем, нелестном друг для друга, мнении, будут копить факты, цифры, сплетни, компромат – в общем, оружие для успешного возобновления боевых действий. Люди, обсуждающие в «курилке» отрицательные черты своих руководителей или подчиненных, не могут составить оплот эффективной организации.

Итак, первый ресурс конфликта – в его «высокой температуре». Необходимо использовать его, пока страсти накалены и эмоции открывают вам доступ к ценностям и убеждениям человека. Существует мнение, что людям надо дать остыть, а то и «переспать» с проблемой, а разбираться уже в спокойном состоянии. Увы, это не всегда эффективно. Беседуя с человеком на следующий день после происшествия, вы уже имеете дело с логикой, которая способна с удивительной ловкостью защищать личность от неприятных переживаний. Возможно, сотрудник на удивление быстро согласится с тем, что погорячился и не стоило вчера бросаться  в схватку … Но на самом он просто не желает развивать эту тему и хочет поскорее избавиться от вас. Вы, счастливые тем, как легко удалось разрешить острую ситуацию, уходите от него, а он мрачно ухмыляется вам вслед и обдумывает, как бы отомстить обидчику. Логическая защита учитывает множество разных нюансов, прогнозирует различные последствия, обнаруживает скрытые препятствия и угрозы – в этом нет искренности первой реакции.  Стремитесь поговорить с каждым из участников конфликта в первые два-три часа после его начала. Помните: чем больше времени после первой вспышки, тем меньше вероятность закрыть этот конфликт раз и навсегда.

Второй ресурс конфликта – это позитивное намерение каждого участника. Сколь бы странным, непрофессиональным, а порой даже намеренно разрушительным ни выглядело бы поведение сотрудника, необходимо помнить, что в основе его всегда лежит стремление к положительному результату. Люди – существа, по природе своей тянутся к успеху, хотя часто хитросплетение мотивов и социальных ролей приводит их к агрессивным и губительным поступкам. Задача HR-менеджера – выяснить, что именно намеревался сделать каждый участник конфликта, вступая в противоборство, чего он хотел добиться, что улучшить, что ускорить, на чем сэкономить и так далее. Затем следует поинтересоваться, что со стороны второго участника конфликта помешало осуществить задуманное. После чего необходимо сообщить каждой из сторон о положительном намерении оппонента, делая упор на том, что обе стороны были нацелены на общий результат и попросту не смогли распознать истинные намерения друг друга.

И третий, главный ресурс конфликтной ситуации – программа на примирение. Вы можете настойчиво идти к Северному полюсу, но достигнув его, вы неминуемо начнете двигаться к полюсу Южному.  Начало войны означает приближение мира. И каждый конфликт по природе своей стремится к собственному урегулированию. HR-менеджеру нужно только обеспечить условия для этого: преуменьшать масштаб разногласий и подчеркивать значение общности интересов. Существует одна интересная психологическая закономерность, о которой нельзя забывать: людей интересуют различия. Это и является причиной того, что пустячные порой ссоры затягиваются на месяцы и годы – противники уже давно позабыли, о чем именно шла речь изначально, зато приложили немало сил, чтобы разглядеть друг в друге множество различий во взглядах, привычках, вкусах. «Я таких, как он, совсем не понимаю!» - восклицаем мы, упорно фокусируя свое внимание на одном-двух расхождениях в мировоззрении и не замечая десятков схожих слов, мыслей, устремлений. Вовремя переключить внимание конфликтующих сторон на поиск средств для скорейшего установления окончательного мира – одна из важнейших задач арбитра.

Все вышесказанное касается собственно разрешения конфликтных ситуаций, в том числе и между руководителем и подчиненным. В то же время, залогом успешного развития организации является именно профилактика неконструктивных или проще говоря, лишних конфликтов. Основным инструментом для этого являются профессиональные бизнес-процедуры, регулирующие процессы коммуникации в компании. В первоклассных организациях неуклонное следование этим процедурам является обязанностью сотрудников всех уровней иерархии, от охранника до президента компании, и одним из основных навыков каждого руководителя является умение грамотно критиковать. В эффективных организациях убеждены, что критика должна быть: 1) приватной, 2) краткой, 3) спокойной, 4) направленной на конкретное поведение, а не на личность, 5) содержащей рекомендации необходимых действий.

Критика – пусковой механизм каждого конфликта. И в то же время она может быть мощным двигателем улучшений и развития предприятия. HR-менеджеру следует настойчиво добиваться внедрения профессиональных правил коммуникации, документально демонстрировать их необходимость и эффективность руководителям всех уровней, а также контролировать то, как сотрудники придерживаются этих правил.

 Благодаря таким действиям HR-а раздоры и сплетни могут исчезнуть из компании навсегда, а психологический климат в офисе станет еще одним фактором мотивации как подчиненных, так и руководителей. Приходя на работу, все мы, независимо от занимаемой должности, меньше всего хотим очутиться на поле боя, где нет своих и чужих, где в любой момент может произойти ожесточенное столкновение с любым из коллег. Мы не хотим заходить в кабинеты, где человеческое уважение теряет смысл, мы не хотим также и вызывать к себе подчиненных, настроенных к нам враждебно, готовых воспротивиться каждому нашему слову. Нам всем необходимо чувствовать себя уверенно и безопасно в стенах своей организации, мы хотим видеть уважение руководителя и поддержку подчиненных. В конкурентной борьбе достаточно сражений, достаточно жесткости и агрессии, и мы вполне можем себе позволить мирное и плодотворное взаимодействие в той компании, куда приходим каждое утро.  

Назад к списку публикаций>>>