pcg
  RU   |   EN home mail map  

 
Tel: +38 (050) 390 44 00
+38 (067) 484 38 39
E-mail: office@frankpucelik.com

http://www.frankpucelik.com.ua/images/image/facebook.png http://www.frankpucelik.com.ua/images/image/livejournal.png http://www.frankpucelik.com.ua/images/image/vkontakte.png http://www.frankpucelik.com.ua/images/image/twitter.png

   
 
 
 
РОБЕРТ Ф. ПЬЮСЕЛИК  
ТРЕНЕРЫ PCG  
РАСПИСАНИЕ  
СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ  
КЛИЕНТЫ и ПАРТНЕРЫ  
КЛУБЫ  
СЕРТИФИКАЦИЯ  
DVD И КНИГИ  
УСЛУГИ  
ГАЗЕТА PCG  



 

01-12-2016
Высшая Школа Коммуникации. Тимбилдинг. Выступление Фрэнка Пьюселика.

17-04-2016
World NLP Conference 2016

06-08-2015
OdessaCamp 2015 — международная конференция в формате баркемп

04-03-2015
Обычный график тренера PCG

04-02-2015
Александр Сударкин выступит на Team Forum 3

26-11-2014
Анна Позднякова и Игорь Солодов | "Миссия "Выжить"

10-11-2014
Активность - жизнь!



Растить или Простить?

Вопрос подбора персонала на украинском рынке стоит остро, и является комплексной и непростой задачей. Общепринятые на т.н. «конкурентном» рынке способы отбора высококвалифицированных сотрудников руководящего звена в Украине пока не существуют. И вот мы вынуждены использовать альтернативные, непроверенные, и, зачастую, неэффективные способы отбора персонала. Еще одним фактором, усложняющим выбор персонала, являются сложившиеся среди большинства сотрудников старой закалки нормы поведения в компаниях. В результате руководитель, решивший найти сотрудника на должность высокого уровня, должен выбирать из двух зол меньшее. Либо искать молодого кандидата, с небольшим опытом в данной сфере, либо принимать на работу человека с опытом работы, но, скорее всего, с большим количеством застарелых привычек и норм поведения. До того, как «новичок» станет приносит пользу, его нужно обучать, воспитывать и вести по карьерной лестнице. Сотрудник с наличием опыта работы, как правило, может добиться результата гораздо быстрее. Но то, как он добивается результата, редко можно контролировать. Еще реже такому сотруднику можно сразу доверять. Кого же выбрать? В этом случае стоит задуматься – а хотим ли мы быть в этом бизнесе долго, быть не только руководителем, но и тренером, учителем, наставником? Или это «бизнес на продажу», цель которого – лишь принести деньги?

Если Вы хотите оставаться в бизнесе как можно дольше, то решение воспитывать сотрудников самостоятельно является вполне очевидным. Однако оно же означает следующее: приняв это решение, руководитель обязуется на начальном этапе тратить значительную часть своего времени на исправление ошибок нового сотрудника и на непосредственное руководство. Ведь пока сотрудник научится выполнять работу без ошибок и постоянного контроля, пройдет несколько месяцев. Поэтому в командно-административной системе, где конкуренция на рынке была традиционно низкой, выбор такой стратегии означал попросту трату времени. Как правило, у шефа не хватало либо времени, либо сил уделять внимание всем вновь прибывшим в организацию и «растить кадры» самостоятельно. Предпочтение отдавалось более опытным сотрудникам, которые могли делать то, что им говорят, желательно без дополнительного контроля и как можно скорее. Правда, стоит напомнить, что в плановой экономике прибыль, эффективность или высокое качество продукции не были так уж важны. Скорее, внимание уделялось объемам производства. Какой объем производства продукции «Х» достигнут за год? Какой рост производства за пятилетку? Именно это определяло, будет ли руководитель отмечен руководством страны, области или города, или нет? Но нужно отметить, что и сегодня большинство наших компаний пользуются теми же принципами при отборе своих сотрудников. Мы их иногда не замечаем, но со стороны видно, что принципы командно-административного рынка красной нитью проходят через бизнес-процессы в наших компаниях.

Но сегодня мы не можем себе позволить интересоваться лишь производительностью своих сотрудников. Нужно обратить внимание на то, как новый коллега умеет провести собрание, решить возникший конфликт, как он работает в команде, как умеет создать и оценить информацию, как он помогает создавать имидж компании, чувствуют ли Ваши клиенты, общаясь с ним, свою важность и ценность? Знает ли новый сотрудник принципы стратегического планирования, управления проектами и т.д. – наличие этих навыков в современной экономике является ключевым преимуществом при подборе нового сотрудника. Конечно, основные технические навыки не утратили своей значимости. Они просто стали обязательной нормой. Если Вы принимаете на работу химика, маркетолога, инженера, сотрудника отдела безопасности – то кандидаты должны обязательно обладать специальными навыками. Но в конкурентной среде мы должны уметь оценивать не только их специальные навыки, но и навыки профессиональной работы в организации, навыки коммуникации. Это непростая задача, а на нашем, переходном, рынке она становится почти невыполнимой.

Как же поступить? В ходе отбора первоначально необходимо проверить специальные и технические навыки и знания. К примеру, Вы принимаете на работу химика-технолога. Ведущий эксперт Вашей компании (если это не Вы сами) прежде всего должен проверить, действительно ли человек является тем специалистом, который Вам нужен. Обычно, это самая простая часть процесса, поскольку технические навыки и знания просто определить, измерить, оценить их глубину и степень профессионализма. Если у специалиста нет необходимых Вам специальных навыков, естественно, продолжать процесс приема на работу не имеет смысла.

После прохождения оценки специальных знаний необходимо проверить умение кандидата профессионально работать в организации. Это не так просто, как кажется на первый взгляд. В этом случае стандартные тесты не очень помогают. Если Вы все же планируете прибегнуть к системе тестирования таких навыков, сами тесты должны быть очень хорошо составлены, систематизированы и отработаны на практике. Однако лучше все же прибегнуть к методике ситуационных задач, или “case-study”. Решая ситуационную задачу по определенной бизнес-проблеме, кандидат должен рассказать, как он подойдет к рассмотрению предложенной ситуации, и выходу из нее. В ходе решения трех-четырех подобных задач Вы сможете составить довольно неплохое представление об организационных навыках Вашего кандидата. Кроме того, стоит попросить не только решить предложенные ситуационные задачи, но также рассказать 1) что узнал соискатель об этике компании из задачи; 2) как можно предотвратить повторное возникновение подобной проблемы; 3) что соискатель предпримет, чтобы описанная проблема никогда не возникла в отделе, на должность в котором он претендует. Подобные вопросы помогут Вам понять, что человек думает о Вашей организации, как он представляет себе бизнес-процедуры в Вашей компании, и облегчить процесс принятия решения, будет ли кандидат частью Вашей команды.

Попросите кандидата на должность описать ситуацию, в которой его сотруднику, претендующему на руководящую должность, необходимо пройти несколько собеседований. Какие собеседования выберет Ваш кандидат? А как он будет готовиться к совещанию руководителей отделов? А к другому повторяющемуся совещанию в компании? Вопросы такого рода очень четко демонстрируют организационные навыки человека. Также стоит помнить, что анализ ситуационных задач желательно представлять в письменном виде. Ведь навыки устного общения и изложения мыслей на бумаге могут довольно сильно отличаться друг от друга, а Вам нужно знать, как будущий сотрудник умеет не только говорить, но и составлять документы, анализировать информацию и готовить отчеты. Также мы не рекомендуем давать «домашнее задание» соискателю. Как правило, если он не может решить предложенную задачу в Вашем присутствии, он не сможет решать ее и на практике в компании.

Следующим этапом является оценка навыков профессиональной коммуникации соискателя. Предоставьте кандидату описание сложной ситуации, где необходимо использовать навык общения, и предложите ему себя в роли «спарринг-партнера». Такие ситуации могут быть из разных областей деятельности, но желательно, чтобы они укладывались в схему его будущей работы в Вашей компании. К примеру, можно использовать такие ситуации: коллега-коллега, руководитель–сотрудник, сотрудник–руководитель, сотрудник–покупатель, и т.д. Попросите рассказать, как соискатель планирует выстроить систему мотивации для своих будущих сотрудников, ведь он претендует на руководящую должность. Второй вариант – как соискатель будет работать со сложным или напористым руководителем?

Что же дальше? Большинство наших компаний, хоть и назначают испытательный срок новым сотрудникам, но не используют его в качестве испытательного срока по-настоящему. Я предложил бы назначить испытательный срок продолжительностью в 3 месяца, если это не запрещено законодательством или не противоречит ранее заключенному соглашению с сотрудником. В течение одного месяца, например, оценить потенциальную ценность сотрудника для Вашей компании очень сложно. Однако в течение трех месяцев Вы сможете узнать большинство типов поведения и навыков, которыми обладает Ваш сотрудник. Мы рекомендуем использовать известное правило. Задайте себе через три месяца испытательного периода вопрос: наняли бы Вы этого человека на работу еще раз? Если Вы с улыбкой отвечаете «да» - смело подписывайте контракт! Если нет – вежливо попрощайтесь и начинайте всю процедуру отбора снова. И как только Вы собираетесь кого-то уволить – делайте это как можно скорее. Большинство работодателей стараются оттянуть это решение как можно дольше, думая, что если сотрудник не оправдывает надежды сейчас, то он сможет стать полезным, или заслуживающим большего доверия и т.д. в будущем. Однако это решение, как правило, приносит больше проблем, чем выгод. Нанимайте медленно, увольняйте быстро.

Мы надеемся, что в ходе взросления нашего рынка можно будет больше полагаться на рекомендации, резюме и другие инструменты из этой серии. В настоящее время опыт показывает, что большинство рекомендаций все еще составляют сами кандидаты, а при чтении резюме желательно перепроверить его пункты. Неточная или подтасованная информация все еще является бедой для рекрутера в Украине. Поэтому приходится отрабатывать прежде всего навыки профессиональной оценки персонала, а затем определять в ходе испытательного срока, оставлять ли этого сотрудника, или попробовать все же найти, как часто говорят, молодого специалиста с 30-летним опытом работы и низкими требованиями по зарплате. Но мы должны понимать, что после принятия сотрудников на работу очень скоро они получат доступ к базам данных компании, Вашим клиентам, уникальным технологиям, а иногда и к кассе и банковскому счету. Они станут членами важнейшей группы в нашей жизни, почти такой же важной, как и семья. Когда новый человек входит в Вашу семью, будете ли Вы принимать его без оглядки? Пожалуй, трижды подумаете. И мы должны как следует подумать перед тем, как приглашать новых сотрудников в свою «семью», в свой бизнес.

В компаниях и организациях недавнего прошлого сформировался особый тип менталитета сотрудников. Нельзя сказать, что сотрудники с охотой шли на работу, где нужно было постоянно защищать себя и искать способы получения дополнительной выгоды от компании. В то время компании обслуживали экономические структуры, возможно, являлись кормушкой для нескольких партийных боссов и для политических лидеров, но никак не домом для своих сотрудников. И работники были вынуждены приспособиться к такой схеме работы, и даже получать от нее выгоду. Но подобное отношение к своей работе, сохраняющееся иногда и сегодня, является крайне разрушительным для компаний переходного рынка. Отделы, управления и их руководители зачастую сражаются не на жизнь, а на смерть за ресурсы, бюджет, теплое местечко поближе к шефу, а лояльность, честность и информирование входят в противоречие к целям и задачам компании. Такая компания становится негласной зоной боевых действий. И посмотрите, как часто мы сталкиваемся с подобными ситуациями и сегодня. Ведь люди не могут поменяться мгновенно, особенно, если руководство лишь разжигает «междоусобные войны». Если же руководитель твердо решил работать по правилам конкурентных рынков, то он сталкивается со сложнейшей задачей – как превратить «акул» старой закалки в эффективных сотрудников и членов большой команды, именуемых «бизнес»? Ведь такие сотрудники научились никому не доверять и не помогать, кроме тех, кто может помочь с продвижением по службе, выбить квартальную премию, и желательно, втайне от других. Такой человек работает только на себя, не думая о том, какие результаты его деятельность принесет компании. Информация для него – оружие, средство контроля над коллегами, а иногда и над руководителем. Могут ли такие люди вообще добиваться результатов? Да. Могут ли они общаться с другими людьми? Да. Разрушают ли они наши компании? Да. Можно ли их превратить в хороших сотрудников, с навыками работы на конкурентном рынке? Да. Легкая ли это задача? Нет.

И снова мы задаем себе тот же вопрос: стоит ли нанимать молодых, неопытных сотрудников, обучить их, потратить время и силы на превращение их в хороших сотрудников, или проще нанять тех, кто принесет нам результаты быстро, попутно превращая нашу компанию в зону боевых действий? Большинство руководителей начинают склоняться к первому варианту, работая на свое будущее. Некоторые, однако, зарабатывают сегодня и живут сегодняшним днем. Решение – за Вами.

 

По материалам: журнала "Управление Персоналом" №9 2007

Назад к списку публикаций>>>

???????? ???????? БЛИЖАЙШИЕ ТРЕНИНГИ
спешите принять участие
02-05-2017 Тренинг Тренеров Фрэнка Пьюселика, Май 2-13, 2017 г., г. Санкт-Петербург, Россия


 
24-05-2017 "Переговоры: боевые шахматы" 24-25 июня 2017


 
03-06-2017 Власть. Управление. Лидерство.


 
17-06-2017 Модели человеческой мотивации 17-18 июня 2017


 
06-07-2017 Мастер-класс Анны Поздняковой


 
23-09-2017 Модели человеческой мотивации 23-24 сентября 2017


 
25-11-2017 Профессиональная коммуникация Александр Сударкин


 
узнать больше
Copyright 2011
Pucelik Consulting Group
Pucelik Consulting Group
Pucelik Consulting Group

СОТРУДНИКИ О КОМПАНИИ РАСПИСАНИЕ ФОТО ВИДЕО ПУБЛИКАЦИИ БЛОГ ONLINE ОПЛАТА КОНТАКТЫ