pcg
  RU   |   EN home mail map  

 
Tel: +38 (050) 390 44 00
+38 (067) 484 38 39
E-mail: office@frankpucelik.com

http://www.frankpucelik.com.ua/images/image/facebook.png http://www.frankpucelik.com.ua/images/image/livejournal.png http://www.frankpucelik.com.ua/images/image/vkontakte.png http://www.frankpucelik.com.ua/images/image/twitter.png

   
 
 
 
РОБЕРТ Ф. ПЬЮСЕЛИК  
ТРЕНЕРЫ PCG  
РАСПИСАНИЕ  
СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ  
КЛИЕНТЫ и ПАРТНЕРЫ  
КЛУБЫ  
СЕРТИФИКАЦИЯ  
DVD И КНИГИ  
УСЛУГИ  
ГАЗЕТА PCG  



 

01-12-2016
Высшая Школа Коммуникации. Тимбилдинг. Выступление Фрэнка Пьюселика.

17-04-2016
World NLP Conference 2016

06-08-2015
OdessaCamp 2015 — международная конференция в формате баркемп

04-03-2015
Обычный график тренера PCG

04-02-2015
Александр Сударкин выступит на Team Forum 3

26-11-2014
Анна Позднякова и Игорь Солодов | "Миссия "Выжить"

10-11-2014
Активность - жизнь!



Трудности работы в переходном рынке

Френк ПЬЮСЕЛИК,
президент компании Pucelik Consulting Group

Сегодняшняя Украина является одним из наиболее привлекательных рынков для западных инвесторов и международных компаний, являясь при этом камнем преткновения для большинства из них. После распада Советского Союза и падения «железного занавеса», вся территория великой державы, вместе со своими ресурсами, наконец - то стала доступной для предпринимателей и бизнесменов мирового сообщества. Имея в своем распоряжении гораздо больший объем опыта ведения бизнеса, они решили использовать знания и ставшие доступными ресурсы, и взять в свои руки предпринимательскую деятельность в новом государстве. Однако эта идея потерпела фиаско, которое для многих компаний стало первой неудачей в их деятельности, несмотря на многолетний опыт. До сегодняшнего дня, многие западные компании не решаются прийти на рынок Украины, так как причины поражения первопроходцев до сих пор не устранены.

Закрытый рынок
Способ ведения бизнеса в Советском Союзе (если такое понятие вообще применимо в данном случае) является ярким примером системы, которую называют «закрытым рынком». Основной целью такой системы являлось обогащение очень небольшой группы людей, обладающей практически неограниченной властью. Эта система была основана на «серой массе» — работниках, выполняющих минимально требуемый объем работы, при этом совершенно не заинтересованных или слишком напуганных, чтобы «совать свой нос» в дела руководства. Следует отметить, что закрытый рынок с блеском справился с практически неосуществимой задачей — заставить людей перестать быть людьми. Ведь такие вещи, как стремление быть успешным и быть частью чего то большего, заложены в человеке на генетическом уровне. Тем не менее, вплоть до сегодняшнего дня, большинство работников украинского рынка можно охарактеризовать двумя особенностями: с одной стороны — полное безразличие к выполняемым задачам и нежелание усовершенствовать или вообще что-либо менять в своей работе, с другой — общая антипатия, как к собственной работе, так и к компании и коллективу в целом.
Такая ситуация привела к тому, что украинские компании населены «призраками» — работниками, для которых идеальный рабочий день определяется двумя факторами: как можно меньше проработать и при этом свести к минимуму любые взаимодействия с начальством. Причем ситуация настолько обыденная и распространенная, что даже молодые люди, еще не имеющие опыт работы, устраиваются в свою первую компанию будучи уже готовыми к такой расстановке дел — «консультации» с родителями и более «опытными» друзьями формируют в них определенные убеждения, самые распространенные из которых заключаются в следующем:
1. Будущего руководителя не будет интересовать ни моя личность, ни мои проблемы — я буду лишь «винтиком» в большом механизме, и значение будут иметь только результаты моей работы.
2. При этом, результаты моей работы не будут влиять на скорость моего продвижения по
карьерной лестнице — всегда найдется близкий друг, родственник или просто хороший знакомый руководителя, который, несмотря на низкий уровень работы и неудовлетворительные результаты, быстрее меня получит повышение.
3. Тем не менее, из такой ситуации всегда найдется выход, поскольку в любой компании существует коррупция, как на высшем уровне (государственные институты, правительственные чиновники), так и на «бытовом» — на любого работника всегда найдется компромат, который
и будет использован для манипулирования этим работником.
К большому сожалению, очень часто эти убеждения оказываются правдивыми, а руководители действительно ведут себя подобным образом. Но самым абсурдным является тот факт, что большинство руководителей делают это неосознанно — по примеру того, как это делали их предшественники. Хотя пример этот не самый лучший для подражания...
Как уже было замечено выше, у системы закрытого рынка была определенная цель, достижение которой требовало соблюдения определенных принципов работы. Главным принципом стала «игра во власть» — такие понятия как личностный рост, эффективность, порядочность, отошли на второй план, уступив место трем «ключам к успеху» закрытого рынка — контроль, связи и страх. Это сказалось и на способе работы с информацией. В закрытом рынке информация использовалась как оружие, как способ
приобретения власти, поэтому она не распространялась и тщательно охранялась. Пожалуй, именно эта особенность работы системы стала причиной первых неудач западных компаний в Украине.
К счастью, закрытый рынок для Украины остался в прошлом... однако не настолько, чтобы о нем забыть.
      
Переходный рынок
С падением режима украинский рынок начал медленно, но уверенно трансформироваться. К сожалению, это не быстрый процесс, однако в случае с Украиной скорость такой трансформации поистине уникальна — такого количества изменений в единицу времени, которое происходит здесь, история еще не помнит. Однако эта стремительность является одновременно и плюсом и минусом. Плюсом — потому, что с каждым днем Украина приближается к «конкурентоспособному» рынку (иногда «открытому»). Минусом — потому, что именно этого и ждут мировые компании, умеющие работать только в открытой системе, и делающие это на столько хорошо, что украинских компаний, способных составить им конкуренцию, буквально единицы. А ведь это ваша страна, и вы имеете
право, а главное, способности вести свой бизнес, в своей стране. Но для этого нужно избавиться от некоторых пагубных привычек, перекочевавших из закрытой системы.
       
 Поведение руководителей

Различий между открытым и закрытым рынком настолько много, что осветить их все в рамках одной статьи не представляется возможным. Но, все же, коснуться одного из ключевых аспектов стоит — это привычки поведения руководителей, которые могут помешать развитию любого бизнеса. Разумеется, такие привычки были неслучайны в закрытом рынке — все они были направлены на поддержание «игры во власть».
1. Публичная критика. Вплоть до настоящего момента, большое количество руководителей уверены в пользе публичной критики, в том, что она учит, как не нужно делать, и чем больше людей присутствуют при таком процессе — тем лучше. Однако любой, кто был «по ту сторону баррикад» знает — любая публичная критика не только отучивает, как делать неправильно, а и отбивает всякое желание делать как - либо вообще. Причем не только у критикуемого, а и у тех, кто за этим процессом наблюдал или услышал об этом от очевидцев. Таким образом, одна публичная критика способна уничтожить мотивацию огромного количества людей. В конкурентоспособном рынке существует пять простых правил критики, которые, несмотря на свою очевидность, постоянно нарушаются некоторыми нашими руководителями:
a. Критика должна происходить наедине, по причине, изложенной выше.
b. Критика должна быть мягкой. Как только руководитель повышает голос, позволяет использование нецензурных выражений и т.п., критикуемый переходит в «защиту» — перестает слушать и активно ищет оправдания. Одним из самых распространенных заблуждений является мысль, что «некоторые только такой язык и понимают» — утверждение, неоднократно опровергнутое опытными руководителями.
c. Критика должна быть быстрой. По своей природе сам процесс не является приятным, по тому, чем лаконичнее и быстрее руководитель сможет изложить свои претензии — тем лучше.
d. Критика должна быть направлена на действия, а не на личность. Ни один руководитель не имеет право открыто судить о личности своего работника, но критиковать конкретные действия он вправе.
e. Критика должна быть рекомендательной. Не трудно найти ошибки в работе и раскритиковать тех, кто их допустил. Куда сложнее предложить варианты для их исправления и избегания
в дальнейшем.
2. Опоздания. Эту привычку хорошо иллюстрирует известная русская поговорка: «шеф не опаздывает, шеф задерживается». В закрытой системе, опаздывая на встречу, руководитель негласно заявлял: «мое время важнее, чем время тех, кто меня ждет». Это было очередной демонстрацией власти — чем дольше руководитель заставлял себя ждать, тем важнее казалась его персона. В открытом рынке, уважение имеет двусторонний характер — если человек демонстрирует свое неуважение ко времени других, такое же неуважение он будет получать и в ответ, что непременно скажется на его возможности сотрудничать с окружающими.
3. Затягивания встреч. Если с предыдущей проблемой руководители некоторых компаний сумели справиться, то с проблемой окончания встреч вовремя справиться оказалось намного сложнее. А ведь эта привычка более разрушительна, т.к. одна не запланировано долгая встреча может разрушить распорядок дня всех присутствующих на ней, превращая рабочий день в хаотическое разрешение внезапно накопившихся проблем.
4. Несдержанные обещания. «Имидж» руководителя в закрытой системе играл большую роль, нежели конкретные достижения — начальник не должен работать, его обязанность заключается в организации работы других и разрешении «вопросов»! Причем, чаще всего, решение таких «вопросов» не обязательно сопровождалось конкретными действиями: главное — заявить, что проблема будет решена, проверить же ее фактическое разрешение либо не представлялось возможным, либо было уже не актуальным. В открытой системе действует достаточно простое, но жесткое правило — «если ваше слово ничего не стоит — вы ничего не стоите». С человеком, не умеющим следовать своим обещаниям, никто не будет иметь дела.
5. Средства коммуникации. Телефоны и другие средства коммуникации были созданы, чтобы помогать человеку, однако в закрытой системе сложилась ситуация, при которой телефоны скорее мешали, нежели помогали. Постоянное отвлечение на звонящий телефон было на руку многим руководителям — чем чаще это происходило, тем важнее и более востребованными они выглядели в глазах окружающих. А не руководящий состав был просто обязан моментально реагировать на звонки со стороны начальства или клиентов — иначе они могут лишиться работы. В конкурентоспособном рынке
мгновенная доступность считается дурным тоном — если человека в любое время можно застать по телефону, это может означать только одно — у него нет работы. А если такое поведение демонстрируется во время встречи, то это крайняя степень проявления неуважения к собеседникам — телефонный звонок, за редким исключением, априори не может быть важнее физически присутствующего собеседника.
6. Слухи. В компаниях закрытого рынка стало нормой жаловаться на свою работу, работодателя или коллег, а также распространять про них негативные слухи. Неофициальная информационная система по своей влиятельности зачастую превосходит официальную, поэтому в закрытой системе это было очередным инструментом приобретения контроля. А если эта система носит разрушительный характер, то чаще всего именно она является камнем преткновения в развитии компании — в подобной атмосфере эффективная работа и профессиональный рост становятся практически невозможными.
Остановить слухи непросто, но именно это отличие компаний открытого рынка первым бросается в глаза — искренне любящие свою работу люди, радующиеся достижениям своих коллег. Хотя многие руководители закрытой системы уверены, что эта радость наиграна и в глубине души они на самом деле также ненавидят свою работу, только об этом никому не говорят. Досадное заблуждение, подпитывающее уверенность наших руководителей в своей правоте.
Работая на территории бывшего Советского Союза уже более 15 лет, компания Пьюселик Консалтинг Групп приобрела уникальный опыт. Изучив и поняв принципы работы закрытого рынка, мы сумели адаптировать знания, полученные благодаря многолетней работе в конкурентоспособном рынке, к специфике переходного рынка. Благодаря нашей системе тренингов и внутрикорпоративному консалтингу, мы помогаем компаниями постсоветского пространства и ближнего зарубежья строить и развивать свой бизнес, соответствуя высоким стандартам международного бизнеса. И хотя этот процесс не всегда идет гладко, многочисленные примеры наших клиентов доказывают эффективность созданной системы, а главное — правильность выбранного направления...

По материалам журнала "Управление Персоналом" №07 (154) ’2006

Назад к списку публикаций>>>

???????? ???????? БЛИЖАЙШИЕ ТРЕНИНГИ
спешите принять участие
23-10-2017 Тренинг тренеров Фрэнка Пьюселика, 1 модуль, 23-29 октября 2017, Италия, Милан


 
30-10-2017 Тренинг тренеров Фрэнка Пьюселика, 2 модуль, 30 октября - 4 ноября 2017, Италия, Милан


 
11-11-2017 Модели человеческой мотивации, 11-12 ноября 2016 г., Россия, г. Уфа


 
13-11-2017 Мастер-Практик НЛП, 1 модуль, 13 - 19 Ноября, 2017, Россия, Уфа


 
04-12-2017 Тренинг тренеров Фрэнка Пьюселика, 1 модуль, 4-10 декабря 2017, Испания, Мадрид


 
10-01-2018 Тренинг тренеров от Френка Пьюселика, 2 модуль, 10-14 января 2018, Испания, Мадрид


 
23-02-2018 Мастер-Практик НЛП, 2 модуль, 23 Февраля - 1 Марта, 2018, Россия, Санкт - Петербург


 
узнать больше
Copyright 2011
Pucelik Consulting Group
Pucelik Consulting Group
Pucelik Consulting Group

СОТРУДНИКИ О КОМПАНИИ РАСПИСАНИЕ ВИДЕО ФОТО ПУБЛИКАЦИИ ONLINE ОПЛАТА КОНТАКТЫ