Стратегическая ложь

"Компьютер делает не то, что вы от него хотите, а то, что вы от него просите". 
Старая ИТшная байка 

 "Ну что за сотрудник! Говоришь ему, говоришь - надо быть более внимательным при работе над проектом, а он все равно не увидел статью в профильном журнале, которая полностью переворачивает нашу дальнейшую работу - ведь конкуренты уже написали, что пользуются аналогичной системой, и даже подали заявку на патент!" 
Как часто руководители сталкиваются с такой ситуацией? Сколько можно ждать, когда сотрудники наконец-то начнут выполнять в точности то, что мы от них хотим? Может, тогда - когда мы будем говорить в точности то, что мы от них хотим? 

Некоторое время назад в эффективных компаниях появилось такое понятие: Стратегическая Ложь. 
Оно заключается в том, что за действия подчиненного несет полную ответственность руководитель, в том числе и за действия, которые подчиненный выполнил не так. Почему же понятие называется "Стратегическая Ложь"? Кто кого обманывает? Руководитель - сам себя? Зачем? 

Представим себе ситуацию: руководитель ставит новую задачу сотруднику, который никогда еще подобные задачи не выполнял. Например, нужно написать квартальный отчет по работе отдела. После того, как отчет получен, руководитель вызывает подчиненного "на ковер", и отчитывает его, скажем, в некомпетентности, поскольку не увидел в отчете того, что увидеть хотел. Однако как часто руководитель, ставя задачу подчиненному, рассказывает в точности, в конкретных действиях то, как эту задачу выполнять? При этом - терпеливо отвечая на вопросы, которые иногда кажутся очевидными, и даже - вызывающими сомнения в компетентности сотрудника. Наверное, не так часто, как хотелось бы самим сотрудникам. 

Не вдаваясь в поиск причин, а их несколько основных, зададимся вопросом - какое же убеждение лежит в основе такого поведения руководителя? Почему директора и начальники отделов поступают именно так, зачастую невольно обрекая своего сотрудника на заведомую неудачу? 

Когда-то в среде ИТ-специалистов ходила такая шутка: "Компьютер делает не то, что вы хотите, а то, что вы ему приказали сделать". 
Конечно, человек отличается от компьютера свойством самостоятельно обучаться, но не зря человечество придумало школы, наставников, которые помогают не набивать шишки на вопросах, ответы на которые люди нашли давно, а сразу выбирать верное решение, подтвержденное опытом. 
Ведь никто не просит детей в школе доказать теорему Пифагора с нуля, не дав им инструменты, позволяющие решить поставленную задачу. И школьный учитель не будет обвинять ученика в неспособности доказать теорему, если сам до этого не показал ученику, как именно ее доказывать, и не убедился в том, что ученик может это сделать. Учителя (особенно - хорошие учителя) знают, что именно успех ученика определяет его собственный успех. И сам на себя возлагает ответственность за то, чтобы ученик добился успеха, верит в то, что если ученик не справился - значит, именно учитель где-то допустил ошибку! 

Бывают ли нерадивые ученики? Неспособные учиться? Пропустившие в младших классах слишком много, чтобы доказать какую-либо теорему? Да, конечно бывают. Но в этом и заключается суть понятия, вынесенного в заголовок статьи! Даже если это и так - все равно учителя, опытные руководители, все, чей успех зависит от работы подчиненных, верят в обратное: 
- Именно от меня зависит, добьется ли мой сотрудник успеха; 
- Только я смогу так рассказать ученику материал, чтобы он теорему смог доказать, хоть подними его ночью с постели; 
- Я не буду обвинять подчиненного в своей неспособности поставить задачу так, чтобы он смог ее выполнить. 

Может ли быть обратное? Возможно и может. И в этом заключается предпосылка для неудачи. Ведь если руководитель, учитель, начальник найдут для себя возможность ткнуть пальцем, и сказать: 
- это все сотрудники виноваты! Ну где сейчас найти хороших людей? 
- это ученики сейчас такие пошли, что им ничего не интересно, и ничего они не знают и не хотят знать. 
то такой руководитель будет это делать постоянно, и жаловаться на весь мир, который не дает ему работать. 

Сознательное отслеживание такого убеждения в своих действиях с подчиненными в течение примерно 1-2 месяцев показывает, что удовлетворенность сотрудников от действий своего руководителям начинает сначала немного падать, а затем - резко расти. Ведь на начальном этапе, когда руководитель еще не очень умело определяет, с какой степенью детализации и кому ставить задачу, возможны ошибки. 
Некоторые сотрудники начинают обижаться, когда им рассказывают "очевидное", некоторые - просят рассказать подробнее, чтобы точно не допустить ошибки. Зато после примерно 1,5 месяцев сознательной работы над изменением этого убеждения руководители начинают с удивлением отмечать, что количество ошибок в отделе неуклонно снижается, производительность сотрудников растет, и "пожары" тушить приходится все реже из-за отсутствия таковых. 

Это лишь доказывает, что наша работа как руководителей в значительной степени базируется именно на убеждениях, и только потом мы начинаем применять знания, умения и навыки. Умелая работа с осознанием собственных убеждений, и изменение их на более эффективные поднимает производительность сотрудников и целых отделов иногда на десятки процентов, позволяя высвободить время для более интересных задач.

 

http://www.e-xecutive.ru
03.10.2008  

Назад к списку публикаций>>>