«От войны ждут результатов, а не объяснения причин», - писал философ  Сенека. Очевидно, немногое изменилось с тех времен, когда легионы великой Римской Империи огнем и мечом покоряли страны Европы и Азии во благо всесильных кесарей. Триумф победы – вот что являлось единственным мерилом успеха в древности… и те же самые устремления мы видим на «полях сражений» современных офисов, цехов и торговых залов.
   «Если конфликт удалось остановить – он разрешен», - считают многие руководители, работающие на самых разных уровнях организационной иерархии. Начальник отдела спешит прекратить перебранку своих подчиненных, заместитель директора с гордостью докладывает генеральному о том, что в последнее время жалобы из отдела продаж на маркетологов прекратились, а директор, видя, как двое его замов угрюмо молчат на совещании, не придает этому значения: «Ну в какой компании сотрудники не имеют друг к другу претензий! Главное, что не ругаются!»
   Причины конфликта чаще всего не анализируются – они кроются, как правило, очень глубоко, они сложны и нерациональны, да и попросту некогда этим заниматься. Должность конфликт-менеджера в штатных расписаниях компаний встречается крайне редко, чаще всего проблема внутриорганизационного конфликта ложится дополнительным грузом на плечи непосредственного руководства конфликтующих сторон, иногда к делу подключают HR-менеджеров. Основная задача – как можно быстрее вернуть участников столкновения в обычный рабочий режим, чтобы прерванные процессы продолжились, а прибыль компании вновь начала свое восхождение по координатным сеткам отчетных графиков.
   Меж тем на прерывании открытого конфликта проблемы не исчезают. Внезапно обнаруживаются хитросплетенные интриги, «подковерная возня», разделение компании на партии и коалиции, текучка кадров. Прекрасные сотрудники бывают вынуждены уйти, не называя причин – они не хотят выдать своих «союзников». Производительность и результативность падает, несмотря на прекрасную техническую базу, высокий уровень оплаты, регулярные бонусы. Новые конфликты вспыхивают, казалось бы, на ровном месте, и уж теперь в причинах и в самом деле разобраться практически невозможно.
   Конфликты внутри организации отличаются от конфликтов семейных или социальных. Главное их отличие в том, что 80% их достаточно легко предотвратить, придерживаясь профессиональных бизнес-процедур. Другими словами, организационные конфликты чаще всего решаются организационными же мерами. На первый взгляд, резкое личное неприятие исчезает бесследно, едва устранены «пробелы» в организационной структуре – некорректное управление информацией, двойное подчинение, фактическая невыполнимость поставленных задач.  

Дискоммуникация
   Приведем пример. Сотрудница отдела рекламы, казалось бы, терпеть не может свою коллегу, отпускает едкие замечания касательно ее манеры одеваться, сплетничает о ее личной жизни, приукрашая свои рассказы самыми невероятными небылицами. Несчастная «жертва» нападок то и дело бегает жаловаться начальству, начальство, в свою очередь, передает информацию «наверх», то ли из любви к сплетням, то ли в самом деле желая помочь обиженной подчиненной. В итоге оказывается, что «жертва» при поступлении на работу была назначена в помощь «обидчице».  По истечении испытательного срока руководитель отдела поздравил ее с тем, что отныне она является полноправной сотрудницей, и при этом совершенно забыл убрать из списка ее задач подчинение старшей коллеге. Бывшая «наставница» по-прежнему требовала выполнения своих распоряжений, а новенькая попросту игнорировала их, будучи занята выполнением команд начальника отдела. Когда руководитель отдела, вызвав к себе обеих участниц конфликта, разъяснил ситуацию, рассказал о своей ошибке, извинился за нее и скорректировал их рабочие задачи, отношения бывших противниц в скором времени начали налаживаться, поскольку обе были действительно друг другу полезны в выполнении сложных проектов.
   Конфликт подразумевает раскол. Нечто, бывшее ранее единым целым, вдруг оказывается разделенным на противоборствующие части. Возникает линия фронта. Она может появиться в душе человека, обозначив внутриличностный конфликт; в семье, когда супруги восстают друг против друга; в населении страны, распадающемся на враждующие политические лагеря; и, конечно же, в организации, которая по сути своей должна быть единым организмом, живущим, дышащим, стремящимся к своим целям и заботящимся о здоровье всех своих органов. А мы наблюдаем, как рука этого организма вдруг ссорится с ногой и начинает отчаянно колотить по ней. Больно в итоге всему организму. Что следует сделать управляющему органу, мозгу? Стереть линию фронта! Остановить враждующие армии недостаточно, они лишь затаятся на своих позициях и продолжат борьбу другими, партизанскими методами. Законы военного времени не ведают иной рациональности кроме нанесения ущерба противнику, и разрушение будет всегда превосходить созидание, пока наконец не объявят о заключении мира. Таким образом, об эффективной работе организации не приходится говорить, покуда она накапливает в себе неразрешенные конфликты, горячие и холодные.
   Итак, конечной целью каждого конфликта должно быть воссоединение враждовавших сторон или, иначе говоря, конструктивный результат. Прийти же к нему можно только путем управления конфликтом. Что же это означает? Если в компании разгорелся «горячий конфликт», открытое эмоциональное столкновение, то огонь сражения порой настолько ослепляет, что довольно сложно разглядеть в разгаре ссоры различные мотивы, основания, устремления. Смешались в кучу люди, кони!.. Между тем, различать их необходимо. Компоненты конфликта – это ключи к управлению! Каждая фраза, каждое слово содержат в себе бесценные сведения, которыми мы зачастую пренебрегаем. Вспомним недавние острые ситуации, в которых мы участвовали: едва ли нам удастся вспомнить половину тех слов, что говорил наш оппонент. Мы выхватываем, как нам кажется, «самое главное», а по сути – то, что более всего цепляет нас. Остальное мы пропускаем мимо ушей, готовя в тот момент свою ответную атаку. Основное же правило управления конфликтом гласит: «Слушай внимательно!» Вся необходимая информация для успешного разрешения конфликта перед нами. Оппонент выкладывает все, что может нас интересовать: он говорит о своих целях, он говорит о мотивах, побудивших его к схватке, он говорит о том, как он воспринимает нас, чего боится и на что надеется. Мы же улавливаем не то, что он высказывает, а то, как он это делает. Если наш подчиненный, нарушив иерархическую этику, «позволил» себе повысить на нас голос, то все наши действия будут обращены именно на это «вопиющее» нахальство. Самое ценное, то, что могло разрешить массу проблем, упущено.   
   Необходимо менять собственные «фильтры», пропускающие вовсе не ту информацию, которая нам необходима, отказываться от старых привычек, преграждающих нам путь к конструктивному решению конфликта. Во время острой ситуации надо искать ответы на следующие вопросы: «О чем именно говорит оппонент?», «Почему для него это настолько важно?», «Каковы его намерения?», «Что именно он хочет получить от нас?» Причем ответы на эти вопросы должны быть найдены не в собственной голове, а только в речи самого оппонента. Опыт, знание людей, годы, проведенные в одном офисе с этим человеком – все это чаще всего только мешает нам понять смысл происходящего. Опираясь на этот самый опыт, мы, по сути, обращаем внимание на себя, в то время как для успешного разрешения конфликта необходимо обратить все внимание на оппонента. «Холодные» конфликты труднее поддаются управлению, хотя и кажутся менее опасными. Вроде бы никто не кричит, стульями во врага не швыряет – но это, увы, зловещая тишина. Тут рассчитывать на откровенность высказываний каждой стороны не приходится – почти всегда все ходы бывают тщательно выверены и нацелены на определенный результат. Именно в  «холодном» конфликте ущерб, наносимый противнику, достигает максимума, а путь к примирению наиболее тернист и долог. Противники могут на глазах шефа, играющего роль арбитра, пожать друг другу руки и поклясться в вечной дружбе, и тут же, едва выйдя из его кабинета, возобновить войну с неумолимой жестокостью. Поэтому «холодные» конфликты приходится «разогревать», иначе линия фронта бесконечно долго будет проходить сквозь офис.  

Информационная «чехарда»
   Однажды к нам за консультацией обратилась сотрудница одной юридической компании. Она занимала должность заведующей отделом, и у нее в подчинении находилась девушка, по каким-то причинам навлекшая на себя немилость самого генерального директора. Завотделом очень ценила эту молодую сотрудницу и была шокирована, когда директор внезапно распорядился уволить ее подчиненную, не объясняя никаких причин. На освободившееся место он определил своего ставленника, и с первых же дней отношения между новым сотрудником и заведующей отделом не заладились. Как она считала, он выполнял свою работу гораздо хуже предшественницы, при этом был самоуверен и явно надеялся на покровительство генерального, а потому вел себя со своей непосредственной начальницей вызывающе и дерзко. Открыто враждовать повода не было, но завотделом утвердилась в мысли заставить директора уволить своего протеже и вернуть на место бывшую сотрудницу. Новый работник, как она полагала, тоже занимается сбором рабочего компромата на нее и уже начал негативно влиять на мнение о ней генерального. Оба противника обладали некоторой властью (одна – официальной, другой – неформальной), и со временем среди сотрудников отдела стали проявляться союзники той и другой стороны. Еще немного – и в офисе были бы вырыты траншеи и установлены противотанковые «ежи». 
   Клиентке было предложено на некоторое время забыть об эмоциях и ответить на несколько вполне простых и рациональных вопросов. Во-первых, кто уволил молодую сотрудницу: директор или сама завотделом по распоряжению директора? Оказалось, что директор вовсе не спрашивал мнения нашей клиентки и внезапно объявил о своем решении на общем собрании. Следующим вопросом было: каким образом новый сотрудник может влиять на мнение директора? Клиентка ответила, что периодически директор вызывает для отчета ее оппонента к себе в кабинет. И последним прозвучал вопрос: как вы думаете, комфортно ли в этой ситуации вашему оппоненту? И вот тут ответа не последовало. Единственное, что прозвучало после долгого раздумья: «Наверное, нет».
   Действия в отношении подчиненных, стоящих на два и более уровня ниже, минуя их непосредственное руководство, являются грубым нарушением профессиональных бизнес-процедур. Клиентка согласилась, что если бы вопрос об увольнении был согласован с ней и именно ей было бы поручено известить свою подчиненную об этом неприятном решении, она бы не испытывала личной обиды на директора, которая изначально сформировала ее предвзятое отношение к новому сотруднику. Также клиентка призналась, что после того, как ее так бесцеремонно «обошли», она бы в любом, пришедшем на это место, видела бы только ставленника гендиректора и крайне скептически относилась бы к его рабочим способностям, сколь бы талантлив и опытен этот прибывший ни был.
   То же самое можно было сказать и об отчетах нового сотрудника лично генеральному директору. Нарушение информационной лестницы не могут не вести к созреванию конфликтов в организации. И, естественно, завотделом не стремилась бы к эскалации противоборства, если бы не имела всех оснований подозревать, что директор попросту не доверяет ей, раз уж в обход ее выслушивает сведения от ее подчиненных.
   Но самое главное – она задумалась о том, как чувствует себя оппонент в этой ситуации. Самостоятельно ответить на этот вопрос она не смогла, и поэтому ей было предложено наконец-то вывести оппонента на эмоциональный разговор, в котором единственной ее задачей было – услышать этот ответ от него самого. На следующей нашей встрече клиентка выглядела несколько растерянной. Острый разговор с оппонентом состоялся. И оказалось, что они оба… заодно! Они оба хотели убрать подозрительность и недоверие из рабочей обстановки, оба с нежеланием шли на работу, оба стали жертвами непрофессионального поведения генерального директора. Линия фронта оказалась призрачной! Если уж и стоило проводить ее, то лишь между ними двумя и директором. Эту высоту наша клиентка решила не брать, но само осознание ситуации с новой точки зрения внезапно разрешило для нее все связанные с этим проблемы. Воевать было незачем, ведь они оба – она и «оппонент» - хотели одного и того же!
   Спустя некоторое время, мы узнали, что отношения между этими двумя людьми полностью нормализовались. Более того, им обоим удалось убедить гендиректора, что порядок отчетных встреч лучше изменить, и сообщать директору о делах нового сотрудника должна завотделом. Большая или маленькая, но настоящая победа!
    Организационные конфликты поддаются управлению проще, чем конфликты, скажем, бытовые. Не так уж часто люди в офисах бросаются друг на друга с шариковыми ручками в руках или пытаются подсыпать друг другу стрихнин в капучино. В руках у участника конфликта или арбитра есть все необходимые инструменты: установленная иерархия власти, возможность документально подтвердить свою позицию,  а главное – слова, мысли и действия оппонента, который при должном нашем самообладании и рассудительности обязательно превратится в нашего союзника!