«Сумеречный» рынок

Сентябрь, 2007
Фрэнк Пьюселик, президент Pucelik Consulting Group
Сумерки — переход от дня к ночи, когда стираются границы, цвета, условности. Сокращает расстояние к успеху тот, кто знает правила «сумеречного» — «переходного» рынка
Постарайся выжить
Быть эффективным лидером на конкурентном рынке весьма непросто. Этому типу рынка присущи высочайшие темпы развития и большое число противоречий, что крайне усложняет работу лидера в Украине. Современным лидерам в Украине приходится играть по двум разным наборам правил одновременно.
И «конкурентный», и «закрытый» рынки используют разные наборы определенных правил, среди которых можно назвать профессиональные процедуры в бизнесе, навыки социального взаимодействия, системы мотивации, информационные системы. Сюда же можно добавить систему лидерства и систему поведенческих навыков. Два последних компонента наиболее ярко демонстрируют различия двух рыночных систем, так как они практически несопоставимы.
Стоит отметить, что «переходный» рынок (от «закрытого» к «конкурентному») не существует в застывшей форме. Особенность данного рынка в том, что он трансформируется день ото дня, поэтому предсказать его поведение или точно описать характеристики очень сложно. «Переходный» рынок, по нашему мнению, представляет собой небольшой период в истории, в течение которого правила игры и рыночные структуры стремительно изменяются. В Украине этот переход осуществляется от «командно-административного», «закрытого» рынка к «конкурентному». На этом «переходном» рынке нет ни устоявшихся систем, ни правил, кроме одного: «постарайся тут выжить и при этом побольше и поскорее заработать».
Лидерам «переходного» рынка необходимо работать и добиваться успеха здесь и сейчас. При этом у них нет такой роскоши, как профессиональный опыт в прошлом, который можно было бы применять для решения задач, возникающих в данных условиях в бизнесе. То, что сработало вчера, сегодня имеет несколько иной эффект, а завтра вообще может давать противоположные результаты. Зачастую главным мотивом поступков лидеров является то, что они сами называют инстинктом, интуицией или привычкой, а успех измеряется исключительно по достигнутым кратковременным результатам. Их бросили в море, и они должны научиться плавать без тренера и занятий в школьном бассейне. Если компании получают прибыль сегодня, их руководители считают, что они получили подтверждение своего успеха в роли лидера бизнеса. В конце концов, «что же, как не сегодняшний результат, является мерилом успеха»? И они приходят к выводу, что именно краткосрочный результат является высшей целью. О цене, заплаченной за достижение этой цели, уже никто не помнит. В этом действительно есть доля истины, но можем ли мы назвать такой стиль лидерства эффективным?
Действия по-старинке
На контролируемом, «командном» рынке есть два уровня квалификации работника:

1. не знаю свою работу;
2. знаю свою работу.

Когда сотрудник начинает свой трудовой путь или меняет работу, обычно руководитель компании указывает, каких результатов этот сотрудник должен добиваться, и предоставляет обучение в минимальном объеме либо обширное профессиональное обучение и лишь потом указывает, чем человек будет заниматься на рабочем месте. Выбор действий невелик:

1. сотрудник получает указание «занять высоту любой ценой» с красочным описанием всех кар небесных, которые обрушатся на его голову в случае невыполнения задачи;
2. руководство полностью контролирует поведение сотрудников, отдавая указания по выполнению каждой, даже небольшой, задачи.

Зачастую от сотрудника ожидают, что он будет работать эффективно уже спустя несколько недель после начала работы или в лучшем случае через несколько месяцев. Это обычная практика на предприятиях. Многие украинские руководители уверены: раз это работало годами и было эффективно, то, получив прибыль в конце года, они могут и дальше считать такое поведение эффективным.
Параметры успешности
На «конкурентном рынке» у сотрудника уже четыре уровня производительности:

1. начальный уровень развития либо отсутствие интереса к работе;
2. начало обучения, прогресс в сторону развития навыков и компетентности;
3. сотрудник берет на себя инициативу, однако пока не может работать самостоятельно, хотя и заинтересован в результатах работы так же, как и его руководитель;
4. работник готов выполнять сложные задачи при минимальном контроле или корректировках со стороны руководства.

В «конкурентной» рыночной системе лидеры бизнеса измеряют свой успех по нескольким параметрам. Конечный результат — один из них, но не единственный. Вот остальные параметры, считающиеся важными на «конкурентном» рынке: профессиональное поведение в организации; навыки управления и работы с информацией; профессиональные процедуры и процессы в бизнесе, а также навыки, которыми должны обладать члены квалифицированной и слаженной команды. Таким образом, на «конкурентных» рынках выделяют пять показателей успеха и соответственно пять областей ответственности руководителя. Лидер, стремящийся быть успешным в системе «конкурентного» рынка, должен уметь хорошо управлять всеми пятью описанными показателями.
«Переходный» рынок не существует в застывшей форме, поэтому так сложно предсказать его поведение или точно описать характеристики
Трудности «переходного» возраста
Мы пока находимся на «переходном рынке». По каким же правилам играть нашим лидерам: по правилам «конкурентного» или «командно-административного» рынка? А ведь ответы на этот вопрос меняются каждый день. Могут ли наши лидеры быстро переключаться с одной системы на другую несколько раз в день? Смогут ли они управлять так, как привыкли в прошлом, и понять, что нужно делать, если старые навыки не работают? Вопросов много. Но и это всего лишь малая толика сложных задач, для которых нашим руководителям нужно находить решения день ото дня независимо от того, знают они правила нахождения таких ответов или нет.
Одна из трудностей, с которыми сталкиваются лидеры украинского бизнеса, — необходимость досконального понимания двух рыночных систем одновременно. Им нужно выработать способность чуть ли не ежеминутно переключаться с одних деловых навыков, предположений и установок на другие, чтобы адекватно реагировать на возникающие задачи. Это своеобразный навык, необходимый для адаптации к стремительно меняющимся условиям на рынке. Лидеры должны продолжать развивать и свой бизнес, и свой персонал согласно требованиям конкурентного рынка. Они должны быть «учащимися машинами», чтобы опережать конкурентов, управлять развитием своей компании и адекватно реагировать на изменения, происходящие на рынке. Это не так просто, поэтому не так много компаний-конкурентов могут превзойти лидера по вышеперечисленным направлениям. Лидеры, если провести аналогию, пока соревнуются на беговой дорожке с любителями, еще не понимающими, как правильно бежать. Они вроде бы бегут, но как быстро окажутся позади профессионала! И все ли они дотянут до финиша?
Примером одного из наиболее очевидных и критических различий между «закрытым» и «конкурентным» рынками является простой процесс принятия решений. На «закрытом» рынке руководители принимают решение исходя из собственной стратегии, где сам процесс и его мотивы таинственны и непостижимы для стороннего наблюдателя. Руководители «закрытого» рынка верят, что решение принимается, как правило, на основании ресурсов возможностей и знаний, находящихся исключительно в собственной голове. Такой лидер обладает солидным опытом, пониманием того, что происходит в его бизнесе, и всегда следует указаниям своего «делового чутья». Конечно, он считает все это важным. Если ведущий мотив вашего бизнеса — контроль (как на большинстве закрытых рынков), а эффективность, качество и/или прибыль не имеют столь существенного значения, то подобное поведение лидера можно признать нормальным. Но как принимать решения, когда главным критерием выступает не просто положительное значение прибыли, а еще и авторитет компании, качество товаров, отдача на вложенные ресурсы и т. д. Почему решения, принятые единолично «деловым чутьем», могут быть столь разрушительными на конкурентном рынке?
Большинство людей, принимающих единоличное решение, используют при этом следующие ресурсы: набор воспоминаний, которые они сочли подходящими к данному случаю, результаты своих размышлений на тему цели, а также собственные предпочтения. Такие предпочтения возникают из какого-то внутреннего чувства или вытекают из некоторых собственных мыслительных процессов. Этот процесс внутреннего выбора у подавляющего большинства людей не подконтролен сознанию. Это может быть результат случайного сравнения, осуществленного подсознанием человека на основании многих (иногда исчисляющихся тысячами) прошлых воспоминаний, начиная с раннего детства. Когда мы принимаем решение, где сегодня поужинать, то описанный метод можно считать вполне приемлемым. Однако сомнительно, что можно принимать таким же образом эффективные решения в бизнесе. Если ваше решение влияет лишь на вашу жизнь, то так поступить проще, поскольку на подсознании закреплено, что вы единственный, кого беспокоит принятое решение. Но работает ли это в бизнесе на «конкурентном» рынке? Нет, не работает!
Иные правила игры
В компании на «конкурентном» рынке каждый человек является частью одной команды. А всякое принятое решение влияет на каждого отдельного сотрудника компании. У каждого есть идеи, информация или опыт, который может быть полезен для успеха решений, принимаемых другими. На «конкурентном» рынке именно информация является ключом к успеху. Принимая решения, руководитель в условиях «конкурентного» рынка должен собрать информацию (знания) в единое целое, учесть вопрос психологической собственности и цену выгоды (в буквальном и психологическом смысле) для всех сотрудников данного бизнеса.
Решения в условиях конкурентного бизнеса принимаются по «точкам принятия решений», которые представляют собой четыре вопроса:

• заслуживает ли данная идея внимания как потенциальный проект или как конкретное решение существующей проблемы;
• имеется ли вся необходимая информация для решения этой проблемы или создания проекта;
• заслуживает ли данный проект перехода на стадию разработки плана действий;
• будет ли данный проект реализовываться компанией?

Пока не будет получен положительный ответ на каждый вопрос (с соответствующей информацией и подкреплением), компания на «конкурентном» рынке не будет продолжать работу над проектом, задачей или вопросом. Эти вопросы задаются последовательно, время между ответами зависит от сложности каждого конкретного проекта или задачи, но умение следовать данным «точкам принятия решений» обязательно для всех сотрудников компании на «конкурентном» рынке. Не имея подобных навыков, не выстроив данный процесс принятия решения в качестве естественной процедуры в нашем бизнесе, мы зачастую возвращаемся к привычкам прошлого «командного» опыта работы. А значит, разрушаем то, что необходимо для успеха в бизнесе по «конкурентным правилам».
Да, сегодня на переходном рынке мы все еще можем пользоваться старым набором правил и стратегий, старыми привычками ведения дел и при этом добиваться успеха. Мы даже можем зарабатывать деньги, иногда очень большие. В этом и заключается самая большая опасность для украинских лидеров бизнеса. Из-за учета только сиюминутной прибыли они верят в то, что:

1. «это не Америка». Объективные законы развития экономики в Украине не работают и работать не будут;
2. руководитель на этом рынке должен быть жестким: боятся, значит, уважают;
3. устаревшие бизнес-процедуры и репрессивные меры применяются из-за «украинского менталитета»: все вокруг воры, лентяи и пьяницы;
4. «мы поступали так годами, и именно так можно добиться успеха».

Подобные мнения опасны еще и потому, что являются правдой лишь наполовину и игнорируют некоторые важные реалии сегодняшнего рынка:

1. рынок в Украине меняется быстрее, чем любой другой рынок в истории. То, что мы делали два-три года назад, сейчас выглядит зачастую просто смешно;
2. мы могли бы заработать гораздо больше, если бы уделяли внимание обучению и вели рынок за собой, а не просто реагировали на действия конкурентов;
3. многие крупные в прошлом компании сейчас представляют собой жалкое зрелище или вообще не существуют, хотя и верили в вышеназванные утверждения. Их разрушила собственная неэффективность, внутренняя и внешняя коррупция и, конечно, конкуренция. Кому-то не хватило «черного нала» или «связей», которыми они так гордились, и все: игра окончена.

«Точки принятия решений» — лишь один из примеров простой базовой процедуры, невыполнение которой может разрушать компании на нашем рынке. Таких процедур на самом деле гораздо больше, и мы должны их изучить, развивать в себе новые навыки в бизнесе каждый день, чтобы быть на уровне самых сильных конкурентов и побеждать их.
В качестве завершения
Могут ли решить задачи, стоящие перед лидерами конкурентного бизнеса, сегодняшние лидеры на нашем рынке? Конечно, да. Необходимо лишь стремление учиться, нужен источник качественной информации и профессиональная образовательная бизнес-структура. Польза, которую может извлечь для себя и своего бизнеса руководитель, решивший освоить необходимые навыки, бывает очень большой. Для мощных и эффективных компаний рынок в Украине — до сих пор непаханое поле. Выбирайте себе учителей, источники информации с умом — и вы сможете добиться успеха даже на таком сложном рынке, как украинский. Выбор за вами. Можно вести за собой свою компанию, создавать рынок так, как вы этого хотите сами, или искать оправдание своим неудачам. Рынок меняется. Теперь вы знаете направление развития. А вести или быть ведомым — решать вам. 

По материалам: http://www.strategy.com.ua/

Назад к списку публикаций>>>