Эффективность, качество, знания...

Роберт Ф. Пьюселик - тренер с мировым именем в области профессионального роста и личностного развития. Специалист в области PR и рекламы. Профессиональный бизнес-тренер и консультант с 30-летним опытом работы с мультинациональными корпорациями США. Более 10 лет Фрэнк работает в России и странах СНГ в качестве корпоративного консультанта, тренируя профессионалов в сфере психотехнологий и бизнесменов.
E-xecutive: Фрэнк, вы более 10 лет работаете на рынке СНГ. У вас много постоянных клиентов здесь. Вы наблюдали их эволюцию. В какую сторону эти изменения направлены сейчас? Каков вектор развития?
Фрэнк Пьюселик: Опираясь на свои наблюдения, могу сказать, что сейчас эволюция направлена в сторону качества, эффективности и профессионализма в бизнесе. Времена, когда люди по старой привычке полагались на умение давить, на агрессию, уходят. Это не значит, что люди перестали быть амбициозными и напористыми, нет, просто они стали вести себя более профессионально, а работать качественнее. Люди осознали, что не могут знать все, признали, что им нужна помощь, и стали учиться. Многие российские компании начали отправлять своих людей на стажировки, даже в иностранные компании, начали приглашать консультантов, т.е. делать все, чтобы стать эффективными.
На протяжении последних лет произошел настоящий прорыв в области профессиональной эволюции российского бизнеса, особенно это касается крупных городов, таких как Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург, Нижний Новгород. В других регионах эти изменения тоже есть, но они менее заметны, там этот процесс идет медленнее.
E-xecutive: Т.е. сейчас бизнесменов больше всего интересуют новые знания?
Ф.П.: В первую очередь российские бизнесмены интересуются, насколько они эффективны и конкурентоспособны. Они начинают понимать, что их прибыль зависит от уровня их профессионализма, от тех навыков, которыми они владеют. Не только к западным специалистам обращаются в поисках новых технологий и т.п. Люди хотят получать знания, а откуда они, не имеет значения.
E-xecutive: Традиционно больной вопрос: взаимоотношения собственника и топ-менеджера? Наблюдали ли вы эволюцию в этом плане? Наблюдали ли вы переходы людей из одной категории в другую?
Ф.П.: Во многих случаях топ-менеджером является собственник. Такое положение вещей нельзя назвать правильным, потому что это две совершенно разные роли, слегка противоречащие друг другу.
Будучи собственником бизнеса, я имею совершенно иные обязанности, нежели будучи менеджером. Когда эти роли разделены, в особенности в более крупных компаниях, генеральный менеджер стремиться прояснить те конкретные цели, которые ставит перед ними владелец, и пытается дать ему понять, что ему не нужно и он не сможет вникать во все подробности жизни компании, не навредив делу.
Я думаю, что непосредственно владельцы бизнеса являются теми людьми, которые отстают от общей тенденции. Не поймите меня неправильно, есть великолепные владельцы, которые действительно понимают, что значит быть владельцем, но если говорить в общем, то на российском рынке преобладает тенденция, когда владельцы являются управляющими и по-прежнему пытаются контролировать и вникать до мелочей во все, что делают топ-менеджеры.
E-xecutive: Владельцы бизнеса в России не хотят расставаться с позицией управляющего?
Ф.П.: В большинстве случаев да. У них создалось впечатление, что именно они должны принимать огромное количество детализированных, мелких решений относительно повседневной работы в компании. Но это априори не верно, и над этим нужно работать.
E-xecutive: А почему так происходит? Владельцы бояться доверить компанию или считают себя лучше любого менеджера?
Ф.П.: Трудно конкретно сказать, о чем они думают, но попробую предположить.
Моя компания - мои деньги, а раз это мои деньги, то Я решаю, что и как с ними делать. Такой подход культивировался в России многие годы. Условия ведения бизнеса и экономическая ситуация изменились, но сознание людей нет. Они по-прежнему мыслят в этих категориях, особенно люди, у которых есть настоящие деньги. Это первое. Второе. Если у тебя есть деньги и ты не можешь контролировать каждую копейку, значит, у тебя их непременно украдут. И единственный способ убедиться в том, что никто ничего не украдет, - это контролировать все, что происходит с этими деньгами. И действительно, для большого количества компаний это, к сожалению, верно.
Проблема состоит в том, что такое положение вещей существует в плохих компаниях и именно это делает компании плохими. Получается замкнутый круг. Я, проповедуя такой подход, делаю компанию плохой, но если я не буду этого делать, моя плохая компания разворует все мои деньги.
Сложно найти хорошего владельца и хорошую компанию, еще сложнее объединить их. Но когда эти две вещи соединяются, компания становится настолько успешной, что быстро занимает ведущие позиции на рынке и, как следствие, вытесняет плохие компании. Постепенно число таких успешных компаний растет, потому что они более конкурентоспособны и эффективны в бизнесе. Спустя какое-то время хорошие компании с хорошими владельцами начнут доминировать на рынке, и проблема перестанет существовать. Мы движемся к этому постепенно.
E-xecutive: В последнее время на должности топ-менеджеров стали приглашать иностранцев. Правильно ли это? Смогут ли западные специалисты быть эффективными на российском рынке?
Ф.П.: Это непростой вопрос. Если специалист по-настоящему хорош, хорош уникальным образом, тогда он будет эффективен на любом рынке. Но он должен понимать эту среду, владеть русским языком, и четко представлять, что под ним происходит. Большинство приглашенных специалистов этого не умеют. Они не знают русского и считают, дав указание, что оно будет быстро, четко и правильно выполнено. Они не понимают уровня и глубины коррупции, с которой им придется столкнуться. Компания быстро адаптируется под иностранца: сотрудники предоставляют ему только то, что он хотел бы видеть, и продолжают играть в свои подковерные игры, делать то, что им выгодно. Возможно, у иностранного менеджера будет возможность контролировать какой-то процент людей под ним, но относительно небольшой.
Аналогичные процессы происходят с иностранными компаниями, которые приходят на российский рынок. У них 3-4 специалиста из головного офиса, но люди, которых они нанимают на работу здесь, сводят на нет все их начинания. Играют в привычные игры, однобоко или в неполном виде предоставляют информацию, а «под ковром» делают то, что им угодно. Я наблюдал эту картину огромное количество раз. Это печально. Сама по себе идея хорошая. Но то, как это работает на сегодняшний день… К сожалению, большого количества примеров, когда иностранные менеджеры успешно справлялись с работой, нет.
Меня несколько раз приглашали посмотреть на организации, которые управляются иностранными менеджерами. Один раз я решил, что попал в суперкомпанию, несмотря на то, что у них в тот момент были крупные неприятности. Но они великолепно справлялись. Залог успеха был в том, что компания тщательнейшим образом отбирала менеджеров на каждую позицию. Первым делом всех этих нанятых людей отправляли за границу на стажировку или на обучение. У этой компании филиалы по всему миру, и они брали своих российских сотрудников и распределяли по своим представительствам, прежде чем возвращали их сюда на работу. И это сработало. Тогда они пошли еще дальше – стали переводить лучших менеджеров из России в свои иностранные филиалы на постоянную работу.
E-xecutive: Отличается ли экономический климат в центре страны и на периферии? Если да, то чем?
Ф.П.: Различия колоссальны. В основных, густонаселенных городах достаточно развита конкуренция, чтобы эта же конкуренция вынуждала работающие компании вести бизнес качественно. Рынок в таких городах развит в достаточной степени, чтобы ставить следующие условия – если ты не будешь вести хотя бы минимально правильный бизнес, ты просто не выживешь. Есть исключения. Нефтегазовая отрасль, производство табачных изделий, энергоносители - эти сферы ведут бизнес также как и вели его испокон веков. Т.е. это необходимость платить нужным людям, необходимость соблюдать неписанные правила и т.д., и они блокируют всякую конкуренцию. Не принимая во внимание вышеперечисленное, остальные, более конкурентоспособные направления, вынуждены обучаться.
Если вы выезжаете из крупных городов, то вы возвращаетесь в семидесятые-восьмидесятые годы. В провинции бизнес ведется также как и в советские времена, та же игра: с кем ты знаком, кто позволяет тебе вести бизнес, кто тебя контролирует, кто у тебя босс… Я это вижу на протяжении уже почти 20 лет. Есть мелкие регионы, которые довольны существующим порядком вещей. У них не старая система по названию, но у них старая система, если смотреть на людей, на их менталитет. Меняется только название на табличке.
E-xecutive: А есть ли какие-нибудь изменения или предпосылки к ним?
Ф.П.: Конечно. У старой системы есть определенные проблемы. Сегодняшние молодые люди выросли не в этой системе, они не были даже рождены в ней, у них другой мир, иное восприятие, они более амбициозны, более открыты, имеют более качественное образование, и у них нет желания терпеть номенклатурные порядки. Некоторых, конечно, это затягивает, но большинство 20-35-летних людей строят свой мир, не считаясь со старыми порядками. Их немного, но они есть.
Молодые люди 23-25 лет меняют эту страну, они строят гораздо более открытый и справедливый мир, шаг за шагом, компанию за компанией. И выигрывают. Постепенно, но неумолимо. Любители старых порядков могут коррумпировать и передать дальше какую-то часть игры, но не все, и с каждым разом эта часть уменьшается. Игра умирает. Молодые люди создают новую Россию и хорошо с этим справляются. Они пока еще не получили контроль над рынком, у них нет тех возможностей, которые должны быть, старая система пока доминирует, но она теряет свою силу, быстрее, чем люди осознают это. Молодые создают новые компании, дайте им 10-15 лет и компании вырастут, а через 20-25 лет станут контролировать рынок. Это не заметно и это пока не доминирующая тенденция, но процесс идет.
E-xecutive: Почему вы открыли свой бизнес не в России, а на Украине?
Ф.П.: Честно? Я люблю Черное море. Я родился в Сан-Диего, жил на берегу океана всю жизнь. Одесса – это моего плана город. Оттуда легко добраться куда угодно.
Кроме того, Украина не настолько неуправляема как Россия, Россия – это здоровый гигант, там слишком быстрое движение, Украина поменьше и более домашняя. Я, наверное, человек, который любит домашнюю обстановку.
E-xecutive: В чем заключаются отличия украинского делового климата, украинского менеджмента от российского?
Ф.П.: Разница между городами для меня более заметна, нежели разница между странами. Например, я могу сравнить ведение бизнеса в Москве и в Киеве. Они очень похожи. Но если взять, например, Харьков, то это ближе к Самаре, та же атмосфера, те же методы давления на людей, ту же роль играют связи и знакомства. Я вижу те же различия от города к городу и на Украине, и в России. Вот параллели, которые я могу провести. Нужно учитывать еще и такой момент: я работал в прогрессивных компаниях, компаниях, которые хотят эффективно работать, развиваться, поэтому я не могу судить о ситуации в целом. Моя точка зрения может быть не самой объективной. Кроме того, я почти не работаю в исконно украинских регионах, поэтому, может быть, классического понимания Украины у меня нет.
E-xecutive: Какая, в среднем, самая слабая часть компетенций российских менеджеров? Незнание основ маркетинга, слабая финансовая подготовка или архаический подход к управлению людьми?
Ф.П.: Возможно, это прозвучит смешно, но русские обладают прекрасными знаниями и не только в перечисленных вами областях. Единственное, чего им не хватает – это знания элементарной, основополагающей процедуры ведения бизнеса. Немногие люди об этом говорят, но это действительно так. Как составить бизнес-план, как провести совещание, как контролировать поведение подчиненных, как заниматься разрешением конфликтов внутри компании? В западных компаниях, никто не считает необходимым даже упоминать о таких мелочах, потому что там, подавая резюме на какую-либо должность, человек уже четко представляет, что от него потребуется, от и до. На западе это прописная истина, должное, этому учатся по мере взросления. Им не интересны основы, они приезжают в Россию и говорят о том, что интересно им – о маркетинге, мерчандайзинге, ISO system и т.д. О сложных, новых и продвинутых системах. Потому что им не приходилось на западе переживать относительно элементарных навыков лет в 50. А здесь иная ситуация, что, к сожалению, мало кто понимает. На мой взгляд, отсутствие грамотных основ – самое губительное для данного рынка. В России по-прежнему функционируют элементарные основы закрытого рынка. Вы не сможете построить эффективную компанию, если у вас в основе старые принципы.
E-xecutive: В чем причина незнания фундаментальных основ?
Ф.П.: У вас столкнулись два мира - открытый и закрытый рынок, или иначе конкурентный и монопольный рынки. Эти два мира друг друга не понимают, они вместе работают, пытаются друг другу помогать, но ни одна сторона не приложила сил, чтобы изучить другую.
Открытому, западному рынку можно много чему поучиться у России. Если честно, то западный мир может гораздо большему научиться у России, чем Россия у него.
E-xecutive: Например?
Ф.П.: Первое и главное - в России высшее образование считается невероятной ценностью, также как и искусство быть специалистом в определенной области. Это вызывает уважение у окружающих, также как и опыт. В Америке, это, к сожалению, не так. Во-вторых, у вас очень богатая культура. Наверное, этот ответ банален, но тем не менее. Особое восхищение вызывает у меня качество межличностных отношений между родными, друзьями. Вы помогаете, не прося об этом. В Америке это перестало быть нормой. Люди стали настолько самодостаточными, что каждый стал сам за себя. Твоя проблема – решай ее сам. 
E-xecutive: А как изменились, на ваш взгляд, принципы управления персоналом?
Ф.П.: На сегодняшний день в России достаточно количество компаний, где управление персоналом представлено на высоком уровне. Это еще один признак качественной компании. На западе требования управления людьми намного жестче, чем сейчас у нас: если вы неправильно работаете с людьми - вы разоряетесь.
Основная проблема заключается в том, что переходный рынок в России позволяет компаниям вести некачественный бизнес, и не только в сфере управления персоналом, это просто одна из составляющих.. И многие этим пользуются. 20 лет назад таких компаний было около 95 %, 10 лет назад по-прежнему около 90%, сегодня около 75%, если говорить о России целиком. А это тысячи и тысячи компаний, может быть, даже сотни тысяч, и для 20% из них добиться качественного улучшения огромное достижение. Усилия, которые придется приложить, чтобы изменить существующее положение, будут огромны – потребуется полная фундаментальная реорганизация. И, возвращаясь к теме обучения, помочь российским компаниям в этом процессе иностранные специалисты вряд ли смогут, потому что никто из них ранее этим не занимался. Подобного просто не происходило, и никто не знает, как это делать правильно.
В России происходит динамичная эволюция, она позитивна, несмотря на, может быть, в чем-то негативные цифры. Сам размер задачи говорит о том, сколько было сделано. И по мере развития процесса темпы роста будут увеличиваться в геометрической прогрессии, т.к. в начале сложнее всего, лет 20-30 изменения происходят очень медленно, но они основа; после формирования основ кривая изменений начинает резко идти наверх, т.е. возрастает скорость и объем изменений. Все это долгий и сложный процесс, но самую трудную часть вы уже почти миновали.
E-xecutive: Скажите, а какие западные подходы, на ваш взгляд, больше всего подходят для России? Нуждаются ли они в адаптации?
Ф.П.: Вы знаете, я никогда не рассматриваю теории как отдельные самодостаточные инструменты. Я думаю о практике эффективного ведения бизнеса в целом, стараюсь анализировать и западный и о восточный опыт. В последние годы принципы конкурентного рынка распространяются по всему миру невероятно быстро, практически все исконно закрытые рынки стали открытыми. Куба, Китай, Вьетнам… Китай на сегодняшний день самый растущий рынок, там конкуренция просто потрясающая. Поэтому я для себя сформулировал этот вопрос иначе: Какие именно конкурентные практики я считаю более эффективными или более необходимыми здесь?
На мой взгляд, нужно вернуться назад, к основам. Изощренные, сложные, роскошные системы в условиях российского рынка по-прежнему неуместны, для них еще слишком рано, они не будут здесь эффективны. Начинать надо с азов лидерства и профессиональных процедур, дальше стоит добавить мотивацию и коммуникацию. Третий шаг – система учета, маркетинговые стратегии, информационные системы, системы контроля качества… Но без основ все остальное будет тратой времени. В России не хватает предложений по обучению элементарным вещам, все более комплексное уже есть.
E-xecutive: Вы много лет занимаетесь лидерством. Какие качества делают лидера лидером?
Ф.П.: Есть несколько простых характеристик великолепного лидера. Первое, это люди, которые любят других людей. Второе, лидеры – это люди, которое производят инвестиции в своих работников и постоянно их обучают. Третье, они доверяют своим людям, всегда. Четвертое, они занимаются постоянным самообучением, всю жизнь. Следование этим элементарным правилам и делает из людей самых эффективных лидеров в условиях конкурентного рынка.

Интервью  www.E-xecutive, 2006г.
Интервью - Александра Сычева, г. Москва

Назад к списку публикаций>>>